Megoldások helyzetekre, amikor a hatékony működés a tét.

Robert B. Cialdini, a Hatás című könyv szerzője írta le azokat az alapelveket, amelyek eldöntik, hogy egy kérésre vagy ajánlatra igen lesz-e a válasz: a viszonzás, az elköteleződés és következetesség, a társas bizonyíték, a rokonszenv, a tekintély és a hiány elvét, amelyeket a GROW gyakorlatában a kontraszt elvével egészítünk ki. Az alapelvek megismerése és gyakorlása nem csak új tudás: megváltoztatja azt, ahogyan magunkra és másokra nézünk, és ez a viselkedésben és az eredményben is meglátszik. A programokon a befolyásolás etikájával indulunk, és végig valós munkahelyi helyzeteken dolgozunk: ajánlatokon, tárgyalásokon, írásbeli és szóbeli kommunikáción, és azon, hogyan lehet inspirálni és bevonni másokat pozíciós hatalom nélkül. Az értékesítési programokon az alapelveket a DISC viselkedéstipológiával kapcsoljuk össze, hogy az érvelés az ügyfél típusához igazodjon.

A Continuous Service Improvement Process, vagyis a folyamatos fejlesztési mechanizmus beépül a mindennapi munkavégzésbe, és a kultúra részévé teszi a szervezeti önfejlesztést. Lean módszertanon alapul, és egyszerű, széles körben használható eszközökkel éri el, hogy a munkatársak életének része legyen a folyamataik, szolgáltatásaik és rendszereik fejlesztése. A lényege, hogy kis csapatok heti rendszerességgel, egyórás megbeszéléseken dolgoznak az általuk definiált mini-projekteken, és hétről hétre előrelépnek a megvalósításban. A folyamat ciklikus: ha egy projekt kész, indulhat a következő. A munkát egy belső, választott CSIP-Bajnok facilitálja, aki ehhez alapos módszertani felkészítést kap a GROW-tól; a bevezetést és a fenntarthatóságot a GROW bevált módszertannal támogatja. A mechanizmus két módon energizálja a szervezetet: az eredmények gördülékenyebbé és stresszmentesebbé teszik a munkát, a munkatársak pedig átélik, hogy a vezetők felhatalmazásával maguk valósíthatnak meg fejlesztéseket.

A DISC viselkedéstipológia négy fő faktor mentén írja le a viselkedést: dominancia, befolyásolás, kitartás és szabálykövetés. Mind a négy megvan mindenkiben, csak más arányban, és a modell nem a jellemet, hanem a megfigyelhető viselkedést és a természetes preferenciákat ragadja meg: azokat a helyzeteket, amelyekben valaki otthon van, és azokat, amelyek megerőltetőek. Kulcsgondolata, hogy a jobb együttműködéshez általában nem a jellemünket kell megváltoztatni, elég a viselkedésünket alakítani. A programokon kérdőívvel, kiscsoportos gyakorlatokkal és filmrészletekkel dolgozunk: a saját típus felismerésétől és az erősségek tudatos használatától a mások típusához illő bánásmódig és kommunikációig. Vezetőfejlesztésben, kiválasztásban és ügyfélkommunikációban egyaránt használjuk.

A GPOP (Golden Profiler of Personality) John P. Golden kérdőíve, amely C. G. Jung típustanára épül, és a Golden Personality Type Profiler adaptációja. Öt dimenzióban dolgozik: a figyelem iránya (extraverzió vagy introverzió), az információgyűjtés módja (érzékelés vagy intuíció), a döntéshozatal alapja (elemző vagy értékalapú), az életvezetés stílusa (strukturált vagy rugalmas), valamint egy ötödik skála, amely az aktuális feszültségszintet és annak a viselkedésre gyakorolt hatását mutatja. Ez az ötödik dimenzió különbözteti meg a hasonló, jungi alapú eszközöktől: nemcsak azt írja le, hogyan működik valaki a hétköznapokban, hanem azt is, mi történik vele nyomás alatt. Minden dimenzióhoz további alskálák tartoznak, így a profil árnyaltabb a négybetűs típusnál. A magyar változat pszichometriai jellemzőit szakfolyóiratban publikált tanulmány vizsgálta. Egyéni fejlesztésben, vezetői coachingban, csapatelemzésben és karriertanácsadásban egyaránt használjuk.

A GROW 5C modellje az értékesítési folyamatot bontja lépésekre, és mindegyik lépésnél ugyanazt a két kérdést teszi fel: hol keletkezik a legnagyobb érték az ügyfél számára, és hol akad el a folyamat. A modell abból indul ki, hogy nem minden teljesítményprobléma tréningkérdés: van, ahol az értékesítő készségeit kell fejleszteni, és van, ahol a rendszerhez, a folyamathoz vagy a vezetői gyakorlathoz kell nyúlni. A diagnózis ezért mindig a teljes folyamatot nézi, az első kapcsolatfelvételtől az utánkövetésig, és csak utána dönt a beavatkozás formájáról. A tréningeken a modell a felkészülés, az értő figyelem, a kapcsolódás és az ügyfélre szabott beszélgetésvezetés közös kerete; a tanácsadói munkában a Sales Audit és az értékesítési szervezet fejlesztésének gerince.

A reziliencia az a képesség, hogy a folyamatosan változó elvárásokhoz és az állandó készenléthez úgy alkalmazkodjunk, hogy közben egészségesek és bizakodóak maradunk. Ez csak részben veleszületett, nagyban függ a környezettől és az életformától, amelyet valaki kialakít magának. A GROW saját modellje három dimenzióban mutatja meg, honnan meríthetünk erőt. A FEJ dimenzió a gondolkodásé: személyre szabott, elérhető célok kitűzése, akciótervezés és kognitív megküzdési technikák. A TEST dimenzió a fizikai állapoté: mozgás, relaxáció, stresszkezelési gyorstechnikák és a csend. A LÉLEK dimenzió az imaginációé és a személyes erőforrásoké: hogyan hívhatók elő és rögzíthetők azok a belső tartalékok, amelyekre nehéz időszakban támaszkodni lehet. A modellel dolgozó programokon minden résztvevő felméri a saját rezilienciaszintjét, és kijelöli, hol vannak az erősségei és hol kell tudatosan pótolni a tartalékokat.

A Kanban vizuális munkafolyamat-kezelő módszer: a feladatok kártyaként haladnak végig a munka szakaszain, a párhuzamosan futó munkák számának korlátozása pedig láthatóvá teszi a szűk keresztmetszeteket és az elakadásokat. A Design Thinking emberközpontú problémamegoldó folyamat: az ügyfél helyzetének megértéséből indul, a problémát újrafogalmazza, ötleteket generál, gyors prototípusokat készít, és ezeket teszteli, mielőtt nagyban bevezetne bármit. A két eszközt az agilis értékesítési programokon együtt használjuk: a Kanban az értékesítő csapat napi munkáját teszi átláthatóbbá, a Design Thinking pedig ahhoz ad módszert, hogy a változó ügyféligényekre az ügyfél számára értékesebb megoldás szülessen.

A KATAMARÁN a GROW saját keretrendszere a rugalmas stratégiai iránytartáshoz turbulens piaci környezetben. Ahogy a katamarán versenyelőnye a kéttörzsű felépítésből fakad, a keretrendszer is hard és soft szempontokat integrál: olyan eredményalapú módszerekre épül, amelyek kiállták az elmúlt évtizedek válságainak próbáját, köztük a Google-nél is használt OKR (célok és kulcseredmények) eszköztárára, a stratégiai végrehajtást szolgáló 4DX elvrendszerre, a PowerScore-ra, valamint bevált agilis és lean gyakorlatokra. A keretrendszer három dolgot szolgál: a fókuszt, az összehangoltságot és a lendületet. Lehetővé teszi a gyors irányváltást a fókusz elvesztése nélkül, segít a stratégiát az alsóbb szintek számára releváns módon lebontani, és olyan stratégiai kommunikációt ad, amely nem vált ki szervezeti ellenállást. A vele dolgozó programokat OKR-tanúsítvánnyal rendelkező, a témában kutató szervezetfejlesztő tanácsadó vezeti.

A Lencioni-módszertan a csapat eredményességét a bizalom, a konfliktuskezelés, az elköteleződés és az elszámoltathatóság szintjén keresztül vizsgálja. Patrick Lencioni csapatmodellje öt egymásra épülő szintet különböztet meg: ha bármelyik hiányzik, a csapat nem működik jól, ha mind megvan, a csapat eredményes. A modellhez kérdőív tartozik, amelyet 2004 óta több mint 150 000 résztvevő töltött ki a legkülönbözőbb csapatokból, és amelyet közel 200 000 fős vezetői mintán benchmarkoltak; minden résztvevő visszajelzést kap arról, hol tart a csapat a bizalom, a konfliktus, az elköteleződés, az elszámoltathatóság és az eredményesség terén. A GROW a modellt reflexiós felületként használja: támpontot ad ahhoz, hogy a csapat fókuszáltan és irányítottan vizsgálja meg a saját működését és a jövőbeli elvárásait. A folyamat részletes és vizuális riporttal, a fókuszpontokhoz kapcsolódó fejlesztési tippekkel és a vezetőnek szóló bemutatóval zárul.

A Motivációs Térkép (Motivational Maps) a James Sale által kidolgozott tipológia és mérőeszköz, amely az egyén, a csapat és a szervezet motivációját méri, és a motivátorok mentén feltérképezi: mi hajt valakit, és mennyire kapja ezt meg a jelenlegi helyzetében. A kérdőív kiértékelése után a résztvevők akkreditált trénerrel vagy coachcsal értelmezik a riportot, megismerik a modell alapjait, és reflektálnak a saját és a csapatuk motivációjára; a folyamat minden esetben akciótervezéssel zárul, hogy a mérésből beavatkozás is legyen. A modell a csapatteljesítmény, a munkaerő-megtartás, a munkavállalói elköteleződés és a változáskezelés támogatásában egyaránt használható. A GROW licencelt Practitioner-képzést is indít a módszertanból, és a riportok nálunk magyar nyelven is elérhetők.

A PCM® (Process Communication Model) tudományosan is hitelesített, innovatív eszközrendszer, amely lehetővé teszi a hatékony kapcsolódást másokhoz. A modell hat személyiségtípust ír le, amelyek mindenkiben jelen vannak, de más sorrendben és arányban; ebből következik, hogy ki milyen kommunikációs csatornán kapcsolódik szívesen, mi motiválja, és hogyan viselkedik stressz alatt. Aki felismeri ezeket a jeleket a másik viselkedésében, a típusához illő hangon tud kommunikálni, és a stresszjelekre is időben tud reagálni. A programokon a résztvevők a saját, előre kitöltött személyiségprofiljuk mentén ismerik meg a modell alapfogalmait és a személyiség felépítését, majd azt gyakorolják, hogyan alkalmazható mindez a mindennapokban: kommunikációs stílusok, eszközök és a stresszjelek felismerése, kollégákkal és partnerekkel egyaránt. A haladó szinten az életpozíciók, a driverek, a hiedelmek és a csapdaviselkedések is előkerülnek.

A Spencer-Spencer-féle kompetenciamodell a beválás előrejelzésének egyik legelterjedtebb kerete: a kompetenciát olyan, mérhető viselkedésekben megjelenő tulajdonságként írja le, amely oksági kapcsolatban áll a munkakörben nyújtott kiváló teljesítménnyel. A modell a jéghegy-metaforával különbözteti meg a látható tudást és készségeket a mélyebben fekvő motívumoktól, énképtől és jellemvonásoktól, és a viselkedési indikátorokon keresztül teszi vizsgálhatóvá mindkettőt. A GROW a modellt a kiválasztásban használja: a cégkultúrára és a pozícióra szabott kompetenciák és a hozzájuk tartozó benchmark adja a viselkedésközpontú interjútechnika alapját, a kompetenciamátrix pedig a jelöltek összehasonlítását.

A viselkedésközpontú interjútechnika abból indul ki, hogy a jövőbeli teljesítmény legjobb előrejelzője a múltbeli viselkedés. Az interjú ezért nem arról szól, mit gondol magáról a jelölt, hanem arról, hogyan gondolkodott, reagált és működött konkrét, korábbi helyzetekben. A módszer a Spencer-Spencer-féle kompetenciaelméletre épül: a cégkultúrára, a pozícióra és a kompetenciákra szabott kérdéssorral dolgozik, és speciális mérési mutatókkal, egységes kiértékelési technikával teszi összehasonlíthatóvá a jelölteket. Bármely vállalati kultúrában, a hierarchia minden szintjén és minden pozícióra alkalmazható, és jelentősen javítja a beválás esélyét. A programokon a résztvevők az interjú felépítésétől a kiértékelésen át az értékelő és fejlesztő visszajelzésig gyakorolják a technikát, interjúzóként és interjúzottként is.