Változásmenedzsment 2.0

Egyre több szervezet engedi be change agenteket a boszorkánykonyhába, egyre több vezető ad lehetőséget a humán aspektusok érvényesítésének; a változásmenedzsment szempontok humán aspektusai lassan-lassan teret nyernek a jelentősebb szervezeti változások tervezésénél és végrehajtásánál.

„Ez nem lesz egy könnyű menet. Csinálj valamit, hogy ne borítsák ránk az asztalt!

A változásmenedzsment 1.0-ás felfogása a változás szakmai tartalmát adottságnak veszi. Tapasztalatunk szerint a menedzsment és a projektvezetés egy olyan szakembernek tartja a változásmenedzsert, aki segít a kommunikációban, ellenállás-kezelésben, felkészíti a vezetőket a kiakadások kezelésére. Az esetek többségében felelősségének a pozitív attitűd kialakítását és az érintettek felkészítését tartják. Ha azonban a változásmenedzser számára a szakmai tartalom adottság, akkor annak alakítása, finomhangolása is az. Elég csak akkor szólni neki, ha helyzet van. Így ez a szerep a mindennapokban könnyen reaktívvá válik, a jól megtervezett és előkészített feladatok helyét átveszi a folyamatos tűzoltás. A változás menedzselése helyett a puszta túlélés lesz a cél. (Pozitív üzenetek helyett a negatív forgatókönyvek elkerülése: „Ne álljanak fel a kulcsembereim”, „ne szabotálják el az új rendszert”, stb.). Ez a felfogás jelentősen csökkenti a változásmenedzsment erejét, a legnagyobb potenciállal rendelkező változásból is egy „hát ezt is túléltük” projektet csinál.

Vezető: Csillogó szemű munkatársakat, támogató légkört és proaktív hozzáállást ígértél!

Változásmenedzser: Ez még az előtt volt, hogy 3 hétvégén keresztül dolgoztattad a kollégákat (akik semmit sem tudtak saját jövőjükről), egy olyan megoldáson, amit végül sehol sem használtunk fel.

Változásmenedzsment 2.1: a változásmenedzser részt vesz a változás tartalmának és folyamatának kialakításában is

Az eddigiek felismerése vezetett el a változásmenedzsment átértelmezéséig, a jelentéstartalom kibővítéséig. Ebben a felfogásban a változásmenedzser részt vesz a változás tartalmának és folyamatának kialakításában is. Egy változás kidolgozása során számos módszertani döntést kell hozni, például:

▸ Személyes interjúval vagy kérdőívvel gyűjtünk adatokat?

▸ Az adatokat értékelő munkacsoportban kik és milyen jogkörrel vesznek részt?

▸ Döntéseket viták után lehetőleg konszenzussal hozzunk, gyors szavazással, vagy tudomásul vesszük a projektvezető javaslatát?

Ideális esetben a változásmenedzser tagja a projektet vezető szűk csapatnak, jelen van a heti megbeszéléseken, előre értesül a várható szakmai lépésekről, változásokról. Így képes azokat humán szempontból is elemezni, előre jelezni a szervezet reakcióját és a változás rövid és hosszú távú következményeit. Ez ritkán hálás szerep. A változásmenedzsment szempontok beemelése leggyakrabban plusz feladatot, többletenergia befektetést, kerülő utakat jelent a projekt számára.

Ki mihez ért? – Változáshoz kapcsolódó kompetencia felmérés a gyakorlatban

Egy általunk támogatott szervezeti integrációs projektben (több mint 10, korábban függetlenül működő leányvállalati terület központosítása) elérkezett a pillanat, amikor a munkacsoportnak szüksége lett az aktuális kompetenciák felmérésére. A projektvezető meg is fogalmazta a legkézenfekvőbb megoldást: „Küldjünk ki egy kérdőívet, amelybe a leányvállalatok névvel beírják, hogy ki mihez ért.”

Ez a megoldás változásmenedzsment (és projekt) szempontból rémálom:

▸ Azonnal elindul a pletyka, hogy a központ leépítést készít elő,

▸ ennek megfelelően a kitöltők (teljesen érthetően) kreatívan értelmezik a táblázatot, hogy a létrejövő szervezetben saját maguknak és kedvenc kollégáiknak megfelelő pozíciót biztosítsanak.

Ha ezt a megoldást választottuk volna, akkor jó eséllyel kimeneti oldalon egy szakmailag kétséges tartalmú táblázatot és egy felizgatott szervezetet találtunk volna. A legközelebbi projekt meetingen szerencsére volt lehetőségünk a változásmenedzsment szempontjából fontosnak gondolt szempontjainkat érvényesíteni. Ezután a projektet támogató tanácsadók személyesen látogattak el minden leányvállalathoz, ahol egy személyes interjú keretében (teljes anonimitás mellett) mérte fel a szervezet meglévő és fejlesztendő kompetenciáit.

Változásmenedzsment 2.2 – Részvétel a szakmai tartalom kialakításában

A létrejövő szakmai megoldásokat emberek alkalmazzák, a változás/fejlesztés várhatóan akkor éri el a célját, ha nem kell minden nap küzdeni azért, hogy a kialakított rendszer/folyamat működtethető legyen. Ezt leginkább a magas kockázatú iparágakban ismerték fel, az esetleges nehézségekből adódó hibázás ezekben a helyzetekben nem megengedhető. Légiforgalmi irányításban már hosszú idő óta kötelező elemnek számít a Humán Factor vizsgálat, amely a kialakításra kerülő szakmai megoldás működtetésével kapcsolatos emberi kockázatok feltárást és kiküszöbölését tűzi ki célul.

 

© 2018 copyright GROW Group | A Grow Education Kft. engedélyezett felnőttképzési intézmény, nyilvántartásba vételi száma: E-000773/2014