Jó csapatban dolgozni!

A változások és krízishelyzetek sok szervezetet és teamet változtatásra hívnak. Hogy a kihívásokból ne válság legyen, egyre több szervezet veszi igénybe a team coaching támogatását ezekben a helyzetekben.

Több mint tíz éve dolgozom teamekkel, csapatokkal a legkülönfélébb szervezeti környezetben. Minden percét élvezem ennek a munkának. Számomra a team coaching a legizgalmasabb, legsokrétűbb, a változásra a legnagyobb teret nyitó fejlesztési módszer. A teamcoaching egy teamet olyan együttműködésre, fejlődésre hív, ami a leginkább alkalmazkodik egyediségükhöz és céljaikhoz, hiszen ebben a folyamatban ők a főszereplők.  A teamcoach segítségével saját erőforrásaikat hozzák mozgásba, hogy a számukra égető, valós problémákkal, kihívásokkal és témákkal nézzenek szembe. Tehetik mindezt azzal a nagyszerű perspektívával, hogy minden egyes team tag egyénileg, a saját igényei és lehetőségei mentén is fejlődhet, miközben a team egészében is nő a kohézió, erősödik az együttműködés és hatékonyabbá válik a munkavégzés.

A teamcoaching folyamata dinamikus. Néha bizony rögös terepen visz keresztül, ahol keményen megdolgozunk az eredményekért. De már maga ez a közös munka is izgalmas és feltöltő, hiszen a team megtapasztalja, hogy mire is képes az együttműködés fejlesztése által. Egyszerűen szólva: „jó csapatban dolgozni!”

A teamcoachingban az a csodálatos, hogy az egyén, a csapat és a teljesítmény érdekeit egyszerre tartja szem előtt, így egyszerre mindhármat fejleszti. Lehet többet várni és többnek örülni fejlesztőként?! Talán már csak akkor, ha mindezen felül még teamcoachokat is képezhetünk, akik szintén meg fogják erősíteni az általam lelkesen vallott nézeteket!

Csoport vs team coaching alapok

A csoport valamilyen szempont szerint együvé tartozó (minimum 3) személy összessége.

A team egy minimum 3, maximum 12 személyből álló csoport, amelynek tagjai egymásra vannak utalva annak érdekében, hogy elérjék közös céljukat, teljesítsék feladatukat. A team (azaz csapat vagy munkacsoport) általában egy nagyobb szervezet vagy szervezeti környezet része.

Tehát a team egy olyan csoport, mely közös feladat elvégzésére jött létre, és ebben a tagok egymásra vannak utalva. A teamnek feladata a nagyobb szervezetbe (vagy szervezeti környezetbe) való beilleszkedés is, valamint a saját rendszerének fenntartása.  A team belső rendszerből (team tagok összetétele, szerepe, belső dinamikája, tagok kompetenciája, működése, szükségletei stb.) és a külső környezet (szervezet) közötti kontextusból áll (ahogy a teamet a külső környezet befolyásolja).

A team, mint rendszer egy olyan erőtér, ahol a team tagok igényei és működése találkoznak a környezet (szervezet) elvárásaival.

A team coaching fókusza

Minden teamnek megvan a sajátos egyedi működése, az ún. „teamrendje”, mely egy sajátos munkaforma és dinamika, amelyet a team tudatosan és spontán alakít ki magának. Jól láthatjuk, hogy a team egy nagyon összetett és finom „gépezet”, mely ideális esetben olajozottan működik, az egyén és csapat igényei és működése, valamint az elvégzendő feladat hármas egyensúlyában.  Ez az egyensúly bizony törékeny és gyakran tapasztaljuk, hogy számos ponton kibillen (amennyiben egyáltalán már kialakult), vagy elakad a működés. A teamcoaching tehát a csoport dinamikáját, erejét, tudását, tapasztalatát hasznosító, hatékony változáskezelési és fejlesztési eszköz.

Teamcoachingot minden olyan helyzetben alkalmazhatunk, amikor a team közösen szeretne dolgozni „saját magán” az aktuális elakadásai mentén, vagy szeretné fejleszteni a tagok együttműködését.

Néhány alkalmazhatósági példa: teljesítménynövelés, szerepek tisztázása és erősítése, változás és projektmenedzselés, motivációs hullámvölgy, krízis és konfliktuskezelés, kommunikáció fejlesztése, kultúraváltás kapcsán új értékek és viselkedés kialakítása, új vezető vagy csapattag integrálása.

Néhány példa az aktuális teamcoaching folyamataimból:

Van olyan team, akik egy nagyobb szervezet részeként most alakulnak csapattá, teammé, új szervezeti egységként. Ebben az esetben a teamcoaching fókuszában egy csapat megszületése áll. Lehetséges témák: a szerepek és feladatkörök kialakulása, pontosítása, az elköteleződés és felelősségvállalás, a csoportnormák megerősítése, az együttműködés kialakítása. Egy másik teamcoaching folyamatban jelenleg konfliktusok nehezítik a team tagok együttműködését és így mindennapi munkájukat. Megint máshol pedig a járvány és home office hozott olyan kihívásokat és változási igényeket, melyben teamcoachként kérték támogatásomat.

Hogyan válasszunk teamcoachot?

Egy teamcoachnak számos kompetenciával, ismerettel és tapasztalattal kell rendelkeznie. Fontos, hogy legyen gyakorló coach, aki jól használja a coaching alapvető eszköztárát, ezen kívül jól kezeli a csoportdinamikát és jártas a minderre épülő speciális teamcoaching elméletében és gyakorlatban. Úgy gondolom, hogy a jó teamcoach „négyes figyelemmel képes jelen lenni”: egyrészt figyeli és látja az egyént a sajátos igényeivel, csapat szerepével és működésével, másrészt látja a teamet, mint egységet (szintén az egyedi működésével), harmadsorban figyelmét képes az elérendő célon és az optimális feladatvégzésen is tartani, negyedrészt pedig látja a teamet körülvevő szervezeti igényt, elvárást, kultúrát is. Mindezt egyszerre, ami nem kis feladat. Látnia kell ebben az összetett működésben, hogy mikor melyik ponton és miként kell beavatkozni, pontosabban miként kell támogatni a teamet, hogy magára reflektálva, önmaga erőforrásait használva találja meg maga számára a megoldást, az előrelépést,  a fejlődést.

A GROW Integratív csoportos és teamcoach képzés két modulból épül fel. Az első modul a csoportos coaching Action Learning módszertannal, a második a teamcoaching modul, melyben foglalkozunk csoportdinamikával, kompetenciákkal, valamint valós ügyfélhelyzetben gyakorolhatnak a résztvevők.

A képzés valóban integratív, egyrészt mert mind a csoport, mind a teamcoaching vezetésének alapjait leteszi, másrészt mert sokféle modellt, módszertant és eszközt foglal magába. Az elméleti tudás átadását mindig gyakorlatba ültetjük: a résztvevők már az első képzési naptól gyakorolhatnak, sőt az utolsó napon egy „valós” teammel, a képzők szupervíziója mellett kezdhetnek el dolgozni.

Tapasztalatom szerint a teamcoachingra folyamatosan nő a szervezeti igény.

A járvány, mint minden krízishelyzet sok szervezetet és teamet változásra és változtatásra hívott. Ezen kívül a mentális egyensúly megbillenése, a karantén, az online tér túlsúlya, a személyes kapcsolatok és interakciók háttérbe szorulása számos team működésébe komoly válságot hozott. Bár teamcoachingot online is tartunk és ez a munkaforma is lehet hatékony, mégis sok team nagyon boldogan él a személyes teamcoaching alkalmakkal.

Tanpálya az önismerethez

2020 váratlanul nehéz év volt. A kihívások azonban legtöbbünknél fejlődéshez is vezettek. Egy coaching folyamatban rögzíthetjük, megerősíthetjük ezt, hogy előnyt kovácsoljunk a sok nehézségből.

Ha mindent úgy teszünk, ahogy megszoktuk, akkor nem sok változás következik be. Sokszor még gondolkodnunk sem nagyon kell, rábízhatjuk magunkat a robotpilótánkra, a beidegződéseinkre, ismerős válaszainkra, és telnek a napjaink egymás után. Ha ezekkel a napokkal, az életünkkel már nem vagyunk elégedettek, ha kevés az öröm és sok a stressz, ha több siker, elégedettség és nyugalom kellene, akkor a helyzet változásért kiált. Ezt a változást az ember belülről, önmagán keresztül tudja megkezdeni, de ez korántsem jelenti azt, hogy egyedül kellene ebben lennie. Egy coach ideális kísérő, szövetséges lehet a belső változásban, ami a coaching folyamat során történik meg. 

Gyakran a coaching iránti igényt a helyzet adja: például új pozícióba kerül egy vezető vagy átalakul a cég. Akármiért is van szükség coachingra, a folyamat lényege az lesz, hogy a járt út helyett új ösvényekre merészkedjen az ember, amelyek talán magasabb csúcsokra vagy nyugalmasabb rétekre vezethetik.

Magunk mögött hagyott megszokás

2020 meglehetősen különleges évként fog helyet kapni a történelemben, és ami már most biztosan elmondható róla, hogy kivétel nélkül mindenkinek el kellett hagynia a járt útjait. Akármilyen is a munkája, akármilyen körülmények között él, a járvány, a tavaszi lezárás, a társas távolságtartás, a home office, az iskolák bezárása mindenki életét megváltoztatta. Napok alatt kiestünk a komfortzónából és alig maradt életünknek olyan tevékenysége, amit automatikusan lefuttathattunk volna. Még az is tudatos átgondolást, tervezést és munkát igényelt, hogy mit fogunk ebédelni; holott lehet, hogy korábban csak lesétáltunk az étterembe, és kértünk egy A menüt.

Elhagytuk a komfortzónánkat: éljünk hát vele!

A coachingban ez történik: kilépés a komfort zónából, igényeink, szükségleteink és viselkedésünk tudatosítása. Minden módszer, mely során valódi fejlődés, változás érhető el, a tapasztalati tanulás ciklusát követi. Így a coaching is. A tapasztalati tanulás négy lépése, amely ciklikusan ismétlődik: 

1. Konkrét tapasztalás, 
2. a tapasztalás megfigyelése és visszajelzése, 
3. ezek alapján absztrakt koncepciók kialakítása, minták felismerése, a változtatáshoz szükséges dolgok megfogalmazása, 
4. tesztelés, a koncepciók alkalmazása, kipróbálása.

Általában az, hogy a megszokott életünkbe olyan tapasztalásokat vigyünk, amelyek újszerűek, nem jellemzők. Sok akaratot és erőfeszítést igényel a megszokott dolgainkra úgy tekinteni, mint amikkel életünkben először szembesülünk, valamint tudatosítani őket. Pedig ezek az új tapasztalások és szemléletmódok elengedhetetlenek ahhoz, hogy fejlődés történhessen. 2020 azt hozta nekünk, hogy komfort zónánk elhagyása automatikusan megtörtént.

Tudatosabbak lettünk 

Tavasszal, miközben azon dolgoztunk, hogy újszerű körülmények között hogyan tegyük élhetővé, produktívvá az életünket, kénytelenek voltunk megfigyelni magunkat, például felmérni, hogy mire is van igényünk. Az emberek új mércét kaptak például ahhoz, hogy mennyi kapcsolattartásra van szükség. Vagy hol, milyen körülmények között tudnak hatékonyan dolgozni. Voltak, akiknek megnőtt a szabad- vagy egyedül töltött idejük, ők néha az életük nagy kérdéseivel is szembesültek, hiszen nem volt mód munkával, találkozásokkal vagy egyéb ingergazdag tevékenységgel elterelni a figyelmüket. Mások, jellemzően, de nem szükségszerűen a gyerekesek, hajszolttá váltak, és eljött egy pont, ahol le kellett állniuk, és tenni magukért vagy elengedni korábban fontosnak hitt dolgokat, mert elfogyott az energiájuk.

Nem beszéltem még olyannal, akinek 2020 ne hozott volna új belátást, új tanulást önmagáról. Igényeinkkel, szükségleteinkkel kapcsolatban tudatosabbak lettünk, értékrendünket áthangoltuk. Sokan rájöttek, hogy egészen más a fontos számukra, mint amit korábban annak hittek. Egy természetes, adottságként kapott coaching folyamat volt.

Többen fordultak hozzánk a nyár elején ezt a belső változást megtapasztalva, hogy egy valódi coachinggal rögzítsük a tapasztalatokat. Nem azért kínlódták végig, mert az önismereti tanulás bizony nem mindig kellemes, ezt a folyamatot, hogy a tanulságaikat aztán ne vigyék tovább. Vannak, akik megerősödtek saját szakmai vagy vezetői képességeiket tekintve, hiszen a visszajelzésekből és tapasztalatokból az látszott, hogy remekül megállták helyüket az új helyzetben is. Mások inkább munkahely és karrierváltásra jutottak, mert azt látták, hogy nem kapják meg jelen életüktől azt, amire szükségük van.

Nem átmenet, új korszak

Lassan rájövünk, hogy nem átmeneti időszakról volt szó. Az otthonról dolgozós, néha lezárt, néha kinyíló világnak nem lesz vége egyhamar, így aki nyárig nem is tapasztalt meg drasztikus változásokat, mostanra ő is azzal szembesül, hogy adaptálódnia kell a bizonytalansághoz, a távolsághoz vagy éppen az összezártsághoz. Már látszik, hogy nemcsak átvészelni kell a dolgot, hanem van, ami örökre átalakul. Ez a kényszerű adaptálódás megint csak önismereti munkát, fejlődést, változást jelent, ami szintén gyorsabban, hatékonyabban és biztonságosabban létrejöhet egy coachingban, támogatással.

Azt gondolom, és sok kliensemen azt látom, hogy ez a sok nehézséggel járó időszak jelentősen beindíthatja vagy felerősítheti a fejlődés iránti igényt és képességet. Mintha egy tanpályát adna az élet önmagunkhoz.

A coaching pedig a változást tudatosabbá, kiforrottabbá teheti, átlendíthet olyan akadályokon, amelyek leküzdésének szükségességét már érezzük, csak még nem szántuk el magunkat az ugrásra.

Abban is segíthet, hogy tisztábban lássuk azt, hogy mik a helyzet szülte kényszerűségek, mik azok a valódi önmagunkra utaló jelek, amelyeket máskor esetleg csak sokára vettünk volna észre, és amelyeket nagy kár lenne figyelmen kívül hagyni. 

Nemzetközi szint(en)

GROW: A tenderkiírásoknál egyre többet találkozni azzal az elvárással, hogy a coach rendelkezzen nemzetközi akkreditációval. Miért vált ez fontossá a cégek számára?

Generál Péter: A sportban is nemzetközi versenyeket szerveznek, hogy összehasonlítható legyen, ki mennyire eredményes és sikeres az adott sportágban. A coaching területén is, ha nemzetközi mezőnyben szeretnénk jól működni, meg kell felelnünk az ottani elvárásoknak és színvonalnak. A nemzetközi akkreditáció megléte leveszi a cégek válláról annak a felelősségét, hogy mindenkit egyenként megvizsgáljanak: szakmailag milyen szinten áll. Önmagában a szimpátia, bár nagyon fontos aspektus, nem biztos, hogy a coach felkészültségét garantálja. Ha a professzionális felkészültséget is elvárjuk a coachtól (márpedig a magyar piac már ezt teszi), akkor a nemzetközi akkreditáció a megoldás.

GROW: A GROW az EMCC nemzetközi sztenderdjeihez igazította képzési programját. Mik ezek, és hogyan találkoznak a GROW „spirittel”?

GP: Fontosnak tartjuk, hogy programunkat, amelyben szenvedélyünk és szakmai hitünk is benne van, a nemzetközi elvárásokhoz is mérjük. Olyan képzési programot készítettünk, amely tartalmazza szakembereink tudását, a hivatásról alkotott elképzeléseit, sokéves tapasztalatát, valamint az egyéni preferenciákat is. Képzésünk ettől lett igazán különleges! Az EMCC etikai kódexét fogadtuk el, magunkra nézve kötelezőnek tartjuk, továbbá a kompetencia rendszeréhez is csatlakoztunk, így ezeknek megfelelően készítjük fel hallgatóinkat a coaching szakmában való működésre. Az EMCC kompetenciarendszere négy szinten határoz meg minőséget: Foundation, Practitioner, Senior Practitioner és Master Practitioner. Ezek közül mi a Foundation és a Practitioner szintekre készítjük fel a résztvevőket.

GROW: Mi a különbség a Foundation és a Practitioner szintek között?

GP: Aki Foundation szinten sajátította el a coaching kompetenciákat, sokkal tudatosabb lesz a saját szakmájában (például HR-esként, közép- és felső vezetőként, pedagógusként stb.) azzal, hogy jobban tud majd kérdezni, képes lesz hatékonyabban irányítani egy beszélgetést, fontosabb lesz számára a meghallgatás, mint az elhamarkodott véleményalkotás. A Foundation szintű képzés azonban nem készít fel arra, hogy az illető coachként dolgozzon. A Practitioner szint után (amikor már száz óra gyakorlatot is maga mögött tud) az illető biztonsággal kiírhatja a névjegyére, hogy ő coach, és vállalhat önálló coaching tevékenységet.

GROW: A gyakorlatban miben jelent még előnyt a résztvevőnek, ha eredményesen fejez be egy nemzetközileg akkreditált coach képzést?

GP: Ha sikeres vizsga után jelentkezik a résztvevő az EMCC-nél nemzetközi vizsgára, akkor egy rövid, egyszerűsített, adminisztratív jellegű eljárás keretében tud egyéni akkreditációt szerezni, azaz már nem kell külön bizonyítania, hogy rendelkezik az adott szintű kompetenciákkal, mert ezt a nálunk letett vizsgájával már igazolta.

A vezetés, mint szakma

Máté Beáta:  Az említett gondolat, hogy egyesek „vezetőnek születnek”, onnan fakad, hogy valóban vannak olyan domináns, versengő típusú emberek, akik már gyerekkorukban kitűnnek társaik közül, könnyen érvényesítik akaratukat és meghatározóvá válnak. De elég gyorsan meg szoktam cáfolni ezt a hiedelmet: azt gondolom, hogy mindenkiből lehet jó vezető, csak éppen egyénenként más kompetenciákat kell fejleszteni. Például a domináns, versengő tulajdonságok gyakran magukkal hozzák azt, hogy az illető fókusza sokkal inkább magán van, emiatt kevésbé érzékeny másokra. Ilyenkor a fejlesztési fókuszunk az ő érzékenységén van: például hogyan figyel a kollégáira, hogyan legyen érzékeny a sokszínűségre, hogyan lássa meg a komplementer kompetenciákat, hogyan hallja meg akár a negatív visszajelzéseket.

Jó szándékkal törekedj rá, hogy megtaláld mindenki számára a legjobb megoldást az adott helyzetben.

GROW: Kanyarodjunk vissza az alapokhoz: milyen szemléletre épül a GROW vezetésfejlesztése?

MB: A GROW vezetőfejlesztése az érzelmi intelligencia-alapú vezetés gyökerein épül fel. Gyakorlatilag intro- és interperszonális készségfejlesztésről van szó: tanuld meg beazonosítani, tudatosítani a saját viselkedésed mögött húzódó érzelmeidet. Légy érzékeny mindezekre másokban is. Aztán hozd össze ezt a kettőt: kezeld, fejezd ki vagy kontrolláld saját érzéseidet, és légy megértéssel mások iránt. Jó szándékkal törekedj rá, hogy megtaláld mindenki számára a legjobb megoldást az adott helyzetben. Figyelj másokra egyénileg és csoportszinten egyaránt. Leegyszerűsítve, személyes és vezetői tudatosságnövelésről van szó, amihez társul az értékalapúság: őszinteség, transzparencia, érzékenység, empátia a többiek irányába, és felelősségteljes szerepvállalás, ami egy partneri kommunikációt is jelent az emberekkel.

Az önismeret mellett a másik fókuszunk a coaching szemléletű vezetés. Nagyon fontos, hogy tudatában legyünk saját érzelmeinknek, és hogy másokat is ez vezérel. A mások fejlesztése pedig nem azt jelenti, hogy „jobban tudom, mint te”, hanem hogy a vezetők hisznek a kollégákban levő potenciálban, abban, hogy az ő helyzetükben csak ők tudják a jó megoldásokat, és erősítik őket abban, hogy kreativitásukat, tudásukat kibontakoztassák a munkahelyen.

GROW: Ezt a megközelítést és az önismereti fókuszt könnyen elfogadják a tréningekre érkező vezetők?

MB: Amikor azzal érkeznek tréningrésztvevők, hogy vezetői eszköztárukat szeretnék bővíteni, akkor én mindig elmondom, hogy fontos a tudatos eszközöket beépíteni a működésünkbe, de a vezető legfontosabb eszköze saját maga. A vezetői minőségünk az emberi minőségünk. Az, hogy milyen hatást gyakorlunk, az legnagyobb mértékben rajtunk múlik. Rengeteg mondásunk és gyakorlatunk van, de egyik eszköz sem ér semmit anélkül, hogy ezt a vezető készséggé, gondolkodásmintává konvertálná. Egy példa: a vezető eljön asszertív kommunikációs tréningre, tökéletesen megtanulja a 4 lépést. Ez egy egyszerű eszköz, aminek van egy szép struktúrája, gyorsan
elsajátítható és készségszintre vihető. A csapda ott van, hogyha ebben a vezető nem hisz valójában. Mert olyankor történik az, hogy a kollégák azt mondják: hát igen, asszertivitás tréningen volt a főnök, és azóta így manipulál mindenkit.

A partneri kommunikáció onnan indul, hogy én fontos vagyok, és te is fontos vagy. Ha manipulálok, akkor az asszertivitás eszközeit rosszul használom fel. Az önismereti munka pedig ma már tendencia, egyre több vezetőnek igénye. Sőt ma már az önismeret, vagy szívesebben hívom tudatosságnak, a saját magunk irányába egyfajta elvárássá cseperedik. Ez persze kultúránként eltérő; vannak olyan amerikai multinacionális vállalatok, ahol érzelmi intelligencia tréninget rendelnek az összes beosztott számára, máshol pedig például a coaching még mindig szitokszó.

GROW: Ebben az összetett folyamatban hogyan lesz a vezető leghatékonyabb „eszköze” saját maga?

MB: Minden fejlesztés három szinten működik jól: gondolati, készség- és eszközszinten. A párhuzamos fejlesztés komplex, de pont ebben van az egyedisége. Nem „megszereljük” a vezetőket. Mindenki máshonnan indul, személyiségben, tapasztalásban, környezeti elvárásokban. Rájuk van bízva, hogy honnan hová jutnak el, mennyire erős az elköteleződésük a saját fejlődésük iránt. Azt szeretem hinni, hogy meghívjuk őket gondolatokra, megmozgatjuk fejlődési igényeiket, és tudunk akár olyan konfrontatív állításokat tenni, amelyek utána dolgoznak bennük. Észreveszik a rossz kommunikációjukat, és a „tehetek másként, mondhatok másként” helyzeteket a munkahelyükön.

GROW: Mi a helyzet azokkal a vezetőkkel, akik nem a „domináns” személyiségjegyeik, hanem például kiváló szaktudásuk miatt válnak vezetővé?

MB: A vezetői szerep is egy szakma. A legtöbben, akik jönnek hozzánk, onnan indulnak, hogy például mérnökök, és embereket vezetnek; ilyenkor izgalmas, hogyan lesz a mérnök szakemberből vezető? Egy bizonyos szint felett a vezetői identitásnak meg kell érkeznie: addig, amíg egy mérnök vagyok a többi közül, addig a szakmám van elöl, de amikor másokat vezetek, akkor az eredményeimet nem a saját munkámon, hanem az embereken keresztül produkálom, tehát az lesz fontos, hogyan hatunk rájuk. A tréningeken az a célunk, hogy egy szakmai identitásból egy vezetői identitású ember távozzon.