Az új világ peremén

A Covid–19 szervezetekre, gazdaságra, társadalomra gyakorolt hatásáról még nagyon sokat fognak vitatkozni. Az azonban már most biztos, hogy a márciustól májusig tartó teljes lezárás kiszabadította a home office-t a palackból.

Ahogy egyre gyakorlottabbak lettünk a home office, vagyis az otthoni munkavégzés működésben, az első félelmeket (eltávolodom a kollégáktól, nem látok rá a beosztottaim munkájára, stb.) nagyon sokaknál a pozitív tapasztalatok váltották fel.

Kinek nagyobb szabadságot, kinek költségcsökkentést, kinek modernebb szervezeti kultúrát, kinek erőteljesebb nemzetközi együttműködést, kinek jelentős informatikai fejlesztéseket jelentett.

A téma fontosságát, és az ezzel kapcsolatos munkavállalói igényeket jól jellemzi, hogy az állam több országban is meglepő gyorsasággal reagált a témára, megkezdődtek a home office szabályozásával kapcsolatos törvénymódosítások előkészítései. Azóta egyre erőteljesebben érezhetők a negatív hatások is, például a munkatársi kapcsolatok lazulása, a szervezet iránti lojalitás csökkenése, a vezetői eszköztár és az információáramlás beszűkülése.  Ennek ellenére biztos, hogy a home office-szal kapcsolatos igények már beépültek a munkatársak elvárásai közé. Ez a szellem hosszú távon velünk marad. Ezért érdemes  leválasztani a pandémiás helyzetről, és attól függetlenül végiggondolni az adott szervezet jövőbeni lehetőségeit, céljait, működését.

Vészmegoldások helyett alaposabb átgondolás

Az elmúlt időszakban kialakított és szinte mindenhol bevezetett hibrid (irodai és otthoni munkavégzést kombináló) rendszerek leggyakrabban a járványügyi (vész)megoldásokból nőttek ki.

Az „ott és akkor” gyorsan kitalált működési módok állandósulnak, és belső sztenderdekké válnak.

Tapasztalatom szerint ezek a vállalati reakciók szinte minden esetben két csoportba oszthatók: „mindenkire vonatkozzanak ugyanazok a szabályok” vagy „ a vezető ismeri a saját csapatát, határozza meg ő az ezzel kapcsolatos szabályokat és kereteket”. A gyakorlat pedig sokszor hozta a jellegzetes magyar megoldást: az egységes szabályozást a vezetők, saját csapatukra vonatkozóan önhatalmúlag felülírták. A munkatársi visszajelzések szerint ez okozta a legnagyobb problémát, hiszen a kiadott szabály és a vezetői elvárás között szinte naponta kell döntenie a kollégának.

Ha hosszú távon fenntartható, a hibrid működésben rejlő potenciált valóban kiaknáz, és így versenyelőnyt jelentő működési modellt szeretnénk, akkor annak integrálnia kell a két megközelítést:

• vegye figyelembe az egyes csapatok sajátosságait, az általuk végzett munka jellegét (egyedi)
• kapcsolódjon a szervezet jövőképéhez, stratégiai irányaihoz (felülről irányított)
• legyen a mindennapokban könnyen működtethető (sztenderdizált)

A fenti szempontoknak megfelelő működési modell kialakítása klasszikus szervezetfejlesztési feladat, ahol a szervezetfejlesztő által hozott keretrendszert a szervezet vezetői töltik fel konkrét tartalommal, a hibrid működés alapelveit ők fordítják le a mindennapok gyakorlatára.

A hibrid működés kialakításának alapelvei

Hosszabb távra tervez, a szervezet működésének összes fontos aspektusát vizsgálja

Az első időszakban a szervezet operatív működtetésének biztosítása jelentette a legnagyobb fejfájást, a kialakításra kerülő megoldások erre fókuszáltak. Hosszú távon azonban (az új működési modellben) sok más kihívásra is választ kell találni. Munkatársak felvétele és integrációja, szervezethez való lojalitás kialakítása és fenntartása, szervezet innovatív képességének megőrzése, változások generálása és a szervezeti egységeken való átvezetése mind-mind olyan feladat, amelyek megoldása nem feltétlenül biztosított az eddig kialakított keretek között.

Elvárt szervezeti képességből, értékekből, kulturális jövőképből és a munka jellegéből indul ki

A szervezeti működés mindennapi keretei jelentős hatást gyakorolnak az együttműködésre, szervezet kultúrájára, innovációs képességére. Ezért a hibrid működés kialakításakor érdemes meghatározni azokat a készségeket, értékeket, működési módokat, amelyek biztosítják az adott szervezet/terület jövőbeni sikerességét. Majd az ezeket lehetővé tevő/erősítő elemekkel gazdagítani a modellt (Például: ha a piaci visszajelzések kulcsfontosságúak a szervezet számára, és ezek egyik legfontosabb forrása az informális kapcsolódás, a közös kávézások voltak, akkor ennek pótlását a hibrid működésben biztosítani kell.)

Az elképzelt hibrid működést  és az ehhez kapcsolódó eszközrendszert egy egységként kezeli

Az új modell alapja a hatékony virtuális munkavégzés, kapcsolattartás, csapatműködtetés. Ennek elérése érdekében számos oldalról kell támogatni az ezt működtető vezetőket:

• megfelelő IT infrastruktúra kialakításának prioritásként való kezelése
• IT támogató alkalmazások felkutatása és bevezetése – a Teams vagy Webex önmagában nem alkalmas mindenre, számos más eszközzel is lehet(ne) segíteni a csapatmunkát.
• célzott vezetői készségfejlesztés
• új rutinok kialakítása, mindennapokba való beemelése

Világosan definiált kategóriákkal dolgozik

Az egységes szabályozás vs. teljesen szervezeti egységekre szabott megoldás helyett érdemes a különböző területek tulajdonságai, működési jellemzői alapján csoportokat alkotni, és ezen jellemzőkből kiindulva meghatározni a rájuk vonatkozó szabályokat, kereteket. Az egyes kategóriák során több tényezőt is érdemes figyelembe venni:

• Csapattagok közötti mindennapi együttműködés jellege, tartalma, gyakorisága
• Adott terület kapcsolódása a szervezet más területeihez
• Munkatársi önállóság, érettség / Vezetői érettség
• Munka jellege, sikerkritériumai, feladatok jól strukturálhatósága
• stb.

Hiszünk abban, hogy a közeljövőben a hibrid szervezeti működés valóságunk része lesz, és komoly versenyelőnyt is jelenthet, ha sikerül a működés kereteit úgy kialakítani, hogy az a szervezeti együttműködést, a hatékonyságot támogassa. Ehhez érdemes újragondolni az ad hoc létrejött megoldásokat, és egy komplexebb szervezetfejlesztési szempontrendszer mentén dolgozni a szervezet és a munkavállalói számára leghatékonyabb és legélhetőbb megoldáson.

____________

Hosszútávú hibrid működés bevezetésének lépései

1. Eddigi szervezeti tapasztalatok strukturált feltárása
2. Hibrid működéssel szembeni szervezeti, vezetői és munkatársi elvárások meghatározása
3. Hibrid működési modell teljes szervezeti modelljének kialakítása
4. Modell szakterületekre való lebontása
5. Átálláshoz szükséges támogatás meghatározása
6. Bevezetés és szükséges háttér megteremtése
7. Tapasztalatok és visszajelzések folyamatos gyűjtése és beépítése

Webinárunk a témában már elérhető!

VUCA gondolatok

Már 2017 óta tapasztaljuk, hogy bizonyos iparágakban mozgó ügyfeleinknél (pl. IT és energiaszektor) a változások olyan ütemben történnek, amelyeket nem lehet már a hagyományos megközelítéssel végigvinni, klasszikus változásmenedzsmenttel támogatni. Őket már utolérte a VUCA világ. De azt mi sem gondoltuk volna sosem, hogy egy vírus formájában fog egyszerre megérkezni mindannyiunkhoz.

Hogy a távolságot ilyen gyorsan hidalja át, hogy hirtelen meghozott, illetve akár napi szinten változó döntések kísérik útját, hogy pillanatok alatt forgatja fel az életünk, munkánk, rutinjaink. Ráadásul oly módon, hogy hazaküld minket otthonainkba. És talán ez az egy pozitív van benne, hogy az otthonunk biztonsága legalább adott, mert minden más viszont bizonytalanná vált, a felívelő gazdaság előjel nélkül zuhan alá.

Eddig természetes dolgok válnak nem követendővé és olyanok, amelyek iránt eddig esetleg tiltakoztunk, természetessé.

Meddig tart a vírus, a karantén? Mi lesz az iskolával? Meddig követi a Covid-19-et elhúzódó válság? Hiába készülnek rá elemzések, hiába olvassuk a számtalan írást a témában, a helyzet annyira összetett, hogy ez a sztori nem kiszámítható.

A legjobb, amit tehetünk, hogy egy kitűzött cél irányába mutatóan, mindig reagálunk az éppen kialakuló helyzetre és beavatkozunk. Figyeljük és érzékeljük ennek hatását, értelmezzük az új fejleményeket és újra lépünk, igazítunk. Kevésbé a szakértői döntéseké a főszerep, ehhez ki kell nyitni csápjainkat, érzékelésünket és nemcsak a sajátunkat, hanem széles körben építenünk kell csapatunkéra is.

Mindeközben sok új érzést figyelhetünk és tapasztalhatunk meg magunkban, ez egy önismereti utazás és mindennapos tanulás is mindannyiunk számára.

2019-es cikkünk a témában: Lőrincz Orsolya: Újratervezés

Változásmenedzsment 2.0

„Ez nem lesz egy könnyű menet. Csinálj valamit, hogy ne borítsák ránk az asztalt!”

A változásmenedzsment 1.0-ás felfogása a változás szakmai tartalmát adottságnak veszi. Tapasztalatunk szerint a menedzsment és a projektvezetés egy olyan szakembernek tartja a változásmenedzsert, aki segít a kommunikációban, ellenállás-kezelésben, felkészíti a vezetőket a kiakadások kezelésére. Az esetek többségében felelősségének a pozitív attitűd kialakítását és az érintettek felkészítését tartják. Ha azonban a változásmenedzser számára a szakmai tartalom adottság, akkor annak alakítása, finomhangolása is az. Elég csak akkor szólni neki, ha helyzet van. Így ez a szerep a mindennapokban könnyen reaktívvá válik, a jól megtervezett és előkészített feladatok helyét átveszi a folyamatos tűzoltás. A változás menedzselése helyett a puszta túlélés lesz a cél. (Pozitív üzenetek helyett a negatív forgatókönyvek elkerülése: „Ne álljanak fel a kulcsembereim”, „ne szabotálják el az új rendszert”, stb.). Ez a felfogás jelentősen csökkenti a változásmenedzsment erejét, a legnagyobb potenciállal rendelkező változásból is egy „hát ezt is túléltük” projektet csinál.

Vezető: Csillogó szemű munkatársakat, támogató légkört és proaktív hozzáállást ígértél!

Változásmenedzser: Ez még az előtt volt, hogy 3 hétvégén keresztül dolgoztattad a kollégákat (akik semmit sem tudtak saját jövőjükről), egy olyan megoldáson, amit végül sehol sem használtunk fel.

Változásmenedzsment 2.1: a változásmenedzser részt vesz a változás tartalmának és folyamatának kialakításában is

Az eddigiek felismerése vezetett el a változásmenedzsment átértelmezéséig, a jelentéstartalom kibővítéséig. Ebben a felfogásban a változásmenedzser részt vesz a változás tartalmának és folyamatának kialakításában is. Egy változás kidolgozása során számos módszertani döntést kell hozni, például:

▸ Személyes interjúval vagy kérdőívvel gyűjtünk adatokat?

▸ Az adatokat értékelő munkacsoportban kik és milyen jogkörrel vesznek részt?

▸ Döntéseket viták után lehetőleg konszenzussal hozzunk, gyors szavazással, vagy tudomásul vesszük a projektvezető javaslatát?

Ideális esetben a változásmenedzser tagja a projektet vezető szűk csapatnak, jelen van a heti megbeszéléseken, előre értesül a várható szakmai lépésekről, változásokról. Így képes azokat humán szempontból is elemezni, előre jelezni a szervezet reakcióját és a változás rövid és hosszú távú következményeit. Ez ritkán hálás szerep. A változásmenedzsment szempontok beemelése leggyakrabban plusz feladatot, többletenergia befektetést, kerülő utakat jelent a projekt számára.

Ki mihez ért? Változáshoz kapcsolódó kompetencia felmérés a gyakorlatban

Egy általunk támogatott szervezeti integrációs projektben (több mint 10, korábban függetlenül működő leányvállalati terület központosítása) elérkezett a pillanat, amikor a munkacsoportnak szüksége lett az aktuális kompetenciák felmérésére. A projektvezető meg is fogalmazta a legkézenfekvőbb megoldást: „Küldjünk ki egy kérdőívet, amelybe a leányvállalatok névvel beírják, hogy ki mihez ért.”

Ez a megoldás változásmenedzsment (és projekt) szempontból rémálom:

▸ Azonnal elindul a pletyka, hogy a központ leépítést készít elő,

▸ ennek megfelelően a kitöltők (teljesen érthetően) kreatívan értelmezik a táblázatot, hogy a létrejövő szervezetben saját maguknak és kedvenc kollégáiknak megfelelő pozíciót biztosítsanak.

Ha ezt a megoldást választottuk volna, akkor jó eséllyel kimeneti oldalon egy szakmailag kétséges tartalmú táblázatot és egy felizgatott szervezetet találtunk volna. A legközelebbi projekt meetingen szerencsére volt lehetőségünk a változásmenedzsment szempontjából fontosnak gondolt szempontjainkat érvényesíteni. Ezután a projektet támogató tanácsadók személyesen látogattak el minden leányvállalathoz, ahol egy személyes interjú keretében (teljes anonimitás mellett) mérte fel a szervezet meglévő és fejlesztendő kompetenciáit.

Változásmenedzsment 2.2, Részvétel a szakmai tartalom kialakításában

A létrejövő szakmai megoldásokat emberek alkalmazzák, a változás/fejlesztés várhatóan akkor éri el a célját, ha nem kell minden nap küzdeni azért, hogy a kialakított rendszer/folyamat működtethető legyen. Ezt leginkább a magas kockázatú iparágakban ismerték fel, az esetleges nehézségekből adódó hibázás ezekben a helyzetekben nem megengedhető. Légiforgalmi irányításban már hosszú idő óta kötelező elemnek számít a Humán Factor vizsgálat, amely a kialakításra kerülő szakmai megoldás működtetésével kapcsolatos emberi kockázatok feltárást és kiküszöbölését tűzi ki célul.

Rakjunk rendet! Szervezeti átalakítások a gyakorlatban

Mivel ezek a változások reaktívak, és csak egy-egy konkrét probléma (gyakran rövid távú) megoldására fókuszálnak, egymásra rakódva logikátlan és (kívülről nézve) érthetetlen, súlyos kockázatokkal és felesleges lépésekkel terhelt szervezeti működést eredményezhetnek.

Előbb-utóbb szinte mindig eljön az a pont, ahol ez a működés már veszélyezteti a szervezet (szakterület) céljainak az elérését, és a vezető kiadja a jelszót: „Rakjunk rendet!” (A gyakorlatban ez sokkal több frusztrációval, érzelmekkel és belső konfliktusokkal jár, mint azt a fenti távolságtartó elemzés sugallja.

Tapasztalatunk szerint a rendrakás során az új működési modell tartalmi elemein túl két alapkérdésre kell választ találnunk:

1. Mihez milyen sorrendben nyúljunk hozzá?
2. Mi biztosítja, hogy az eredmények a mindennapokban is érezhetők legyenek?

Mihez milyen sorrendben nyúljunk hozzá?

A szervezetek bonyolult és összetett rendszerek, megközelítésünk szerint sikeres működése 5 tényező (stratégia, kultúra, folyamatok, struktúra, emberek) összhangján múlik.

• Legyen világos stratégiánk, tudjuk, hogy mit akarunk elérni, milyen kritériumok alapján tartjuk sikeresnek vagy sikertelennek a szervezet működését.
• A szervezeti struktúra, a mindennapokban követett folyamatok, az azokat támogató rendszerek és a szervezeti kultúra támogassa a megfogalmazott stratégiát. Egységes üzeneteket közvetítsenek a szervezet tagjai felé.
• A munkatársak és a vezetők legyenek képesek és motiváltak a fenti keretek működtetésére, maximális teljesítmény leadására.

A fentiek alapján a szervezet átalakítása elméletben csak akkor lehet sikeres, ha mind az öt tényezővel és azok összhangjával is foglalkozik. A gyakorlatban azonban mindent felborítani,  újragondolni és közben hozni az elvárt eredményeket egyszerre nem lehetséges. A mindennapi vállalati gyakorlatban gyakran találkozunk azzal a reakcióval, hogy hagyományos megoldásként
egy-egy aspektust emel ki a vezető, és kizárólag arra koncentrál. Ezekben az esetekben leggyakrabban elmarad a többi tényező finomhangolása és az összhang biztosítása, ami kudarcra ítéli a kezdeményezéseket. (Hiába alakítjuk át a szervezeti folyamatokat, ha a szervezeti struktúra más logikát közvetít, és az érintettek sem akarják/képesek üzemeltetni azokat.)

A mi gyakorlatunk szerint a működési modell váltása akkor valósul meg, ha mind az öt tényezővel a megfelelő sorrendben foglalkozunk. Projektjeink során a következő lépéseket követjük:

1. Működési stratégia tisztázása, pontosítása: Mit várunk a szervezettől? Mely feladatok tartoznak a szervezet hatáskörébe, és melyek nem? Min mérjük a sikerességét? Milyen szervezeti készségek, képességek szükségesek ahhoz, hogy ezeknek az elvárásoknak megfeleljünk?
2. Szervezeti struktúra, a hozzá kapcsolódó fő felelősségi körök kialakítása és a kulcspozíciók betöltése: Milyen szervezeti egységekre (szakterületekre) van szükségünk annak érdekében, hogy
   elérjük a céljainkat? Mely feladatok tartoznak a szervezeti egységek hatáskörébe? Kik azok, akiknek személyesen fontos egy-egy terület hatékony működése? Hol vannak az egyéni játszóterek határai?
3. Szervezeti folyamatok áttekintése, finomhangolása: Megadott keretekben hogyan oldjuk meg a mindennapi feladatainkat? Hogyan kezeljük a rutinon kívüli kérdéseket?
4. Munkatársak fejlesztése, képessé tétele és a szervezeti kultúra fejlesztése: Egyéni szinten hogyan biztosítjuk az elvárások, készségek/képességek és az egyéni motiváció összhangját?

Természetesen az egyes lépésekben megszülető válaszok visszahatnak az előző lépésekben megfogalmazottakra, azok alapján érdemes azokat finomhangolni, kiegészíteni, pontosítani.

Mi biztosítja, hogy az eredmények a mindennapokban is érezhetőek legyenek?

Az új működésre való átállás a szervezeti és egyéni rutinok megváltoztatását igényli, ami minden esetben (gyakran nem is tudatos) ellenállásba ütközik a tagok részéről. „Ebben a kérdésben mindig XY-hoz fordultam, sokkal egyszerűbb és gyorsabb most is rácsörögnöm, mint utánanézni az új felelősnek.” A rutinokból való kilépésre (és majdan az új működés rutinná válására) két tényezőnek van a legnagyobb hatása:

▸IT-eszközökkel támogatott, „beégetett” folyamatok, megkerülhetetlen lépések
Hozzáférések megváltoztatása, workflow/jóváhagyási rendszer bevezetése, aláírási jogok felülvizsgálata, támogató IT-rendszer bevezetése és kizárólagossá tétele; ezek mind-mind olyan lépések, amelyek kikényszerítik a szervezeti tagok alkalmazkodását, új működésre való átállását. Ennek a megoldásnak megvannak a maga hátulütői, limitációi, hiszen nem minden esetben alkalmazhatóak, költség- és erőforrás-igényesek, rövid távú működési zavarokhoz vezethetnek, gyakran rugalmatlanok, nehezen finomhangolhatók stb.

 ▸Középvezetés, operatív irányítók működése
A működési modellváltásban a középvezetés számos szerepben megjelenik, hiszen ez a réteg az, aki (a leggyakrabban):

• a magasabb szinten meghatározott irányokat lebontja a gyakorlat szintjére, azaz megírja a végrehajtási utasítást
• kommunikálja a változást a munkatársak felé
• kontrollálja a munkavégzést és az új megoldások használatát
• kezeli a problémás helyzeteket, az esetleges ellenállást, támogatja a munkatársak betanulását
• felfelé kommunikálja a finomhangolási javaslatokat

A fentiek alapján csak olyan működési modellváltásnak van esélye a mindennapokban, amelyet a középvezetés ért, elkötelezett a megvalósítása iránt, képes azt követni, beosztottainak átadni és kontrollálni annak mindennapi megvalósulását.

Munkánk során ezért a középvezetés erőteljes bevonásával, közösen dolgozunk. Külső tanácsadóként mi vagyunk felelősek azért, hogy a megfelelő kérdéseket a megfelelő sorrendben tegyük fel, módszertani segítséget, lehetséges ötleteket adjunk ezen kérdések megválaszolásához, és megmutassuk, hogy az adott válaszok milyen következményekkel járnak majd a jövőben. A válaszokat pedig a szervezet vezetése adja, ők azok, akik meghatározzák a jövőbeni működés szabályait. (Ezen munka során gyakran fontosabbnak tarjuk, hogy a vezetés elkötelezett legyen, higgyen az új megoldások működőképességében, mint hogy a tankönyveknek megfelelő megoldás kerüljön kialakításra.)

A közösen kialakított új rendet pedig fokozatosan lakja be a szervezet, fokozatosan alakítja majd a környezeti változásokhoz, kihívásokhoz, és így indul újra a kör, ami miatt néhány év múlva ismét neki kell ugrani egy újabb rendrakásnak.