Amihez az AI nem elég
A mesterséges intelligencia (AI) egyre inkább elterjed a modern vállalatok működésében, és bár sokan azt gondolják, hogy ez a technológia mindenre megoldást jelent, valójában az igazi különbséget a vezetői karizma és az érzelmi kapcsolódás teremti meg. A saját tapasztalataim alapján, mint a GROW Group szenior trénere és coach-a, az emberi tényező fontossága egyértelművé vált a sikeres vezetői működés során.
A tudás és az AI korlátai
A modern munkahelyi környezetben a tudás alapkövetelmény, és sok vezető azt hiszi, hogy a puszta információ és szakmai kompetencia elegendő a sikerhez. Azonban a tapasztalataim szerint a tudás önmagában kevés. A lényeg az, hogy miként képes egy vezető az üzenetét átadni, és ezzel hatást gyakorolni másokra. Az AI valóban segíthet abban, hogy gyorsan jussunk információhoz, de az emberi kapcsolódás erejét nem képes helyettesíteni.
Az egyetemi előadások során például gyakran láttam, hogy a professzorok bonyolult kifejezésekkel próbálnak tekintélyt szerezni, ám ez gyakran elveszik az összetettség és az érthetetlenség között. Az igazi vezetői hatás nem abban rejlik, hogy mennyire tűnünk okosnak, hanem abban, hogy képesek vagyunk-e világosan és érthetően közvetíteni az üzenetünket, és hatni a hallgatóságra.
A karizmatikus kommunikáció lényege, hogy hogyan használjuk a testbeszédünket, gesztikulációnkat és a hangszínünket.
A karizmatikus kommunikáció fejlesztése
A nyilvános szereplés sokak számára félelmetes, és tréningjeim is alátámasztják, hogy általános az ebből adódó szorongás. A statisztikák szerint az emberek 75%-a küzd ezzel a problémával. A karizmatikus kommunikáció nemcsak a szavakon múlik, hanem olyan finom részleteken, mint a testbeszéd és az intonáció. Nemzetközi csoportokban gyakran alkalmazok egy gyakorlatot, amelyben a résztvevők saját nyelvükön adnak elő, miközben a hallgatóság nem érti a beszédet. Ennek ellenére a közönség pusztán az előadó nonverbális kommunikációja alapján is képes visszatükrözni a tartalmat. Ez az élmény emlékezteti őket arra, hogy az AI sosem helyettesítheti a valódi emberi kapcsolódást.
Az önfejlesztés és az önismeret fontossága
Az eredményes kommunikáció és a vezetői karizma alapja az önismeret. Ha egy vezető nem érti meg önmagát, és nem tudja, hogyan kezelje saját érzelmeit, az elkerülhetetlenül csökkenti a hitelességét és a magabiztosságát. Sok vezető azért fél a nyilvános beszédtől, mert kimozdítja őket a komfortzónájukból. Tréningjeimen épp ezért biztonságos környezetet biztosítok, ahol a résztvevők kipróbálhatják magukat, és megtapasztalhatják a kihívások kezelésének folyamatát. Ha egy vezető egyszer megtapasztalja a határai feszegetését, később a kisebb akadályokkal is magabiztosabban néz szembe. Ez az önfejlesztési folyamat megerősíti a vezetők önbizalmát, és segíti őket abban, hogy hitelesen és hatékonyan kommunikáljanak.
Emberközpontú vezetés: az elengedhetetlen megközelítés
Azoknál a vállalatoknál, ahol az emberi tényezőre fektetik a hangsúlyt, és a People Management készségeket fejlesztik, a siker garantált. Ez nem egy divatos “PC (politikailag korrekt) dolog”, hanem valós eredményeken alapuló tény. A magas szintű soft skill fejlesztés, különösen a hatékony emberi kapcsolatok kialakítása, növeli a cég stabilitását és a munkatársak elkötelezettségét.
A vezetők hozzáállása meghatározó a vállalati eredmények és a csapatszellem szempontjából. A kutatások azt mutatják, hogy a szervezeti siker 32%-ban a vezetői bánásmódból fakad, és a csapattagok közötti összhang 70%-ban a vezetői hozzáállás eredménye. Ezért az emberközpontú vezetés nemcsak egy kívánatos jellemző, hanem alapvető feltétele a hosszú távú sikernek.
Az AI eszközként: támogat, de nem helyettesít
A mesterséges intelligencia remek segítséget nyújthat a kreatív ötleteléshez és az információk gyors összegyűjtéséhez, de sosem szabad elfeledkeznünk arról, hogy az emberi tényező az igazi különbségteremtő. Egy alkalommal házigazdaként vettem részt egy nemzetközi rendezvényen, amelynek témája távol állt a szakterületemtől. Ilyen helyzetekben a ChatGPT különösen hasznosnak bizonyult a felkészülésem során, hiszen segített eligazodni a számomra kevésbé ismert területeken. Ugyanakkor a sikeres előadás nem az AI-tól függött, hanem attól, hogy jelen voltam, figyeltem a közönség reakcióit, és ennek megfelelően alakítottam a mondandómat. Az AI segíthet elindítani a gondolatokat, de a végső siker az emberi jelenléten és a kapcsolódás képességén múlik.
Az emberi elem pótolhatatlansága
Bár az AI képes gyorsítani a munkafolyamatokat és támogatni a felkészülést, a vezetői siker igazi titka az emberi karizma, a kapcsolódási képesség és az önismeret. Az AI által felszabadított időt arra kell használnunk, hogy emberként fejlődjünk és még hatékonyabbá váljunk, mert végső soron az emberi fejlődés határozza meg a valódi sikert. Az AI nagyszerű kiegészítő, de a vezetői karizma és az emberi jelenlét nélkülözhetetlen marad a sikeres vezetéshez. A személyes tapasztalataim szerint a technológia mellett a legnagyobb befektetés, amit egy vezető tehet, az önmaga és emberi kapcsolatai fejlesztése.
A VUCA világnak AVICA vezetőkre van szüksége
A mai világra jellemző a hirtelen (Volatility), kiszámíthatatlan (Uncertainty), számos különböző és látszólag nem összefüggő tényező okozta változás (Complex), ami ambivalens reakciókat vált ki az emberekből, továbbá váratlan vezetői döntéseket eredményez (Ambiguity).
A VUCA-világ mindennap új kihívás elé állítja a társadalom egészét, de különösen az üzleti világot és a politikai vezetőket.
Napjaink vezetői számára a hétköznapok része az új, kihívást jelentő helyzetekkel szembenézni. A napi híradások tele vannak példával, hogyan jelenik meg a VUCA az élet minden színterén: a társadalomban, az üzleti életben vagy a politikában. Egy népszerű civil kezdeményezés, ami hirtelen lendületet kap a közösségi médián keresztül, egy bomlasztó (disruptive) új piaci szereplő, amely újraírja a játékszabályokat egy iparágban, egy fékevesztett nemzet sikertelen vagy sikeres rakéta kísérlete, a 2016-os amerikai elnökválasztás vagy a Brexit, ezek mind példák a VUCA-eseményekre. Mára már más készségekre van szükség ehhez a gyors ütemű, folyamatosan változó és zűrzavaros világhoz. Eljött az ideje a másfajta, rugalmasabb, befogadó gondolkodásmódnak. Az exponenciálisan növekvő információáradat és a minden személyes és üzleti törekvésre választ adó modellek idején éppen az egyszerű akronimákra lehet szükség. A mozaikszavak könnyen megjegyezhetők, és sallangok nélküli éleslátásra késztetnek bennünket. Ezért engedjék meg, hogy bemutassak egy mozaikszót, amellyel átadhatom a mai vezetők hatékony és eredményes munkavégzéséhez társított legfontosabb jellemzőket, függetlenül attól, milyen területen (üzleti, társadalmi vagy politikai színtéren) vezetők.
Ez a mozaikszó az AVICA
Agile (agilis), Value-Oriented (értékvezérelt), Inspiring (inspiráló), Collaborative (együttműködő), Appreciative (elismerő). Nézzünk rá mindegyikre közelebbről!
„Ha cselekedeteid arra ösztönöznek másokat, hogy többet álmodjanak, tanuljanak, tevékenykedjenek, akkor vezetőnek nevezheted magad!”
Agilis (Agile): Kutyaharapást szőrével, ez a régi közmondás kiváló érv a mai gyors átalakulásokkal jellemezhető világban az agilitás mellett. A legfőbb kompetencia, ami ebben a rohamosan változó környezetben nélkülözhetetlen, az agilis gondolkodás és cselekvés. Könnyen megérthetjük ezt az állítást a coup d’oeil francia kifejezés révén, amit híres hadvezérek, úgymint Nagy Frigyes és Napóleon is használtak. Szó szerint azt jelenti: egy szempillantás alatt. Nagy Frigyes azt mondta: „A Coup d’oeil egy tábornoknak olyan képessége, amellyel csak az igazán nagy emberek rendelkeznek: egy pillanat alatt felmérni a terep összes előnyét és azt, hogyan használhatja ki ezeket a hadseregével.” Egyszerűen fogalmazva: képesség a megfigyelésre, elemzésre és a következtetések levonására, mégpedig rendkívül gyors tempóban. A VUCA világában aligha lehet túlhangsúlyozni, mennyire fontos az alapos megfigyelésen és gyors elemzésen alapuló tempós döntéshozatal.
Értékvezérelt (Value-oriented): a kifejezés kettős jelentésű. Az egyik a vezető értékteremtésre irányuló fókusza, míg a másik egy mélyről fakadó elköteleződés bizonyos alapértékek iránt. Minden vezetőnek csupán egy egyszerű kérdést kell feltennie, mielőtt cselekszik: milyen értéket nyújt vagy teremt a döntésem? A VUCA-világ ködös homályában bolyongó vezetőknek lámpásként világít és mutat irányt az értékteremtés fénysugara, ami biztosan több jót eredményez, mint amennyi kárt okoz!
Az értékvezéreltség más megközelítésben bizonyos alapvető értékek szigorú betartását jelenti. Az egyik legsikeresebb vezetői megközelítés a leading by example (példamutató vezetés). Amennyiben vezetőként vannak olyan alapelvek és értékek, amelyeket mindig, következetesen követsz, függetlenül attól, milyen kihívást jelentő helyzetekkel találod szemben magad, akkor erkölcsi és gyakorlati értelemben te is elvárhatod és megkövetelheted csapatodtól, hogy ezeket az értékeket kövessék! A két legfontosabb értéket ajánlom az olvasó figyelmébe, ezek az önismeret és a bizalom. A VUCA-világ hullámzó vizein ez a két alapérték hol horgonyként, hol pedig vitorlaként működik.
Inspirált és inspiráló (Inspired & Inspiring): Az inspirációból fakadó elkötelezettség képes kiállni minden vihart. Simon Sinek egyik TED-előadásában elmagyarázza a miért jelentőségét, a vállalkozói törekvés átfogó célja fontosságát. Kifejti: „… a szervezet célja nem az, hogy egy adott munka elvégzésére vegyen fel embereket, hanem az, hogy olyan személyeket alkalmazzon, akik ugyanabban hisznek, mint amiben a szervezet. Ha azért veszel fel embereket, hogy elvégezzék a munkát, akkor ők a pénzért fognak dolgozni, de ha olyanokat alkalmazol, akik ugyanabban hisznek, amiben te, akkor szívvel-lélekkel fognak neked dolgozni.” Felvetődik a kérdés: miért tesznek meg többet ezek a munkatársak, mint amit a kötelesség diktál? Mert ugyanaz a cél inspirálja őket, mint vezetőiket!
Ezt a közös megítélésen alapuló összhangot két lépésben lehet megvalósítani: elsőként a vezetőnek kell inspirációt és elkötelezettséget éreznie a vállalat fő célja iránt, és csak ezután érdemes elkezdeni olyan embereket keresni, akiket ugyanez fő cél érintett meg. Ahhoz, hogy másokat inspirálni tudj, először neked kell inspiráltnak lenned. Az elkötelezettséged őszintesége az inspirációdon keresztül saját csapatodra is átragad. Ne feledd, nem kell a kirakatba tenni az inspirációt, mert ha az önazonos, akkor áradni fog belőled!
A bizonytalan időkben az emberek azokra a vezetőkre néznek fel, akik inspirálnak. A VUCA-világ háborgó vizében erkölcsi iránytűként is szolgál az őszinte biztatás. Ahogy John Quincy Adams fogalmaz: „Ha cselekedeteid arra ösztönöznek másokat, hogy többet álmodjanak, tanuljanak, tevékenykedjenek, akkor vezetőnek nevezheted magad!”
Együttműködő (Collaborative): A mai összetett világ megértése és kezelése még a valódi géniuszokat is próbára teszi. A vezetők tárgyalótermeiben meghozott döntések sok stakeholderre többféle érdekre, illetve különböző szervezeti, esetenként társadalmi rétegekre is hatnak. Ahhoz, hogy olyan döntések szülessenek, amelyek képesek összhangot teremteni különféle elvárások között, a vezetőnek muszáj ezeket különböző szakterületekre lebontania, konzultálnia a szakemberekkel és törekednie arra, hogy a döntéshozás minden érintett bevonásával történjen. Az is nyilvánvaló, hogy az együttműködés ilyen komplex körülmények között nem opcionális, sokkal inkább a modern világrend része! Az együttműködő vezetők komolyan kooperálnak társaikkal és csapatukkal annak érdekében, hogy olyan megoldások szülessenek, amelyek ötvöznek minden olyan tudást, tapasztalatot és erőforrást, ami valamilyen formában hozzájárulhat a közös ügyhöz. Ahogy Marissa Mayer helyesen említi: „Az innovációhoz együttműködésre van szükség”.
Elismerő (Appreciative): A mai vezetők egyik legnagyobb kihívása, hogy a változó üzleti környezet ellenére is rugalmas és elkötelezett munkatársakat találjanak, majd meg is tudják tartani őket. A munkavállalók által teljesített diszkrecionális, azaz a munkaköri leíráson és alapelvárásokon túlmutató, erőfeszítés, ami az ilyen csapatokat jellemzi, nem a pénzügyi előnyöktől vagy a munkahelyi biztonságtól, hanem erős munkahelyi elköteleződéstől (employee engagement) függ. A Dale Carnegie Training’s Global Leadership Study (2016) szerint, a munkahelyi elköteleződés legfontosabb tényezője „a vezetőktől kapott őszinte dicséret és elismerés”.
Diana Whitney a következőképpen határozta meg az elismerő vezetés fogalmát: „… kapcsolódási képesség, ami mozgósítja a kreatív potenciált, és pozitív erővé alakítja azt, azaz beindítja a bizalom, az energia, a lelkesedés és a teljesítmény hullámait, és ezzel pozitív változást okoz a világban.” Egy olyan őszinte gesztus a csapat felé, mint a „köszönöm” vagy a „szép munka”, amellyel elismerjük a hozzájárulásukat, hosszú távon biztosítja elköteleződésüket a csapathoz és a közös célhoz.
Összefoglalva: a VUCA-világ kihívásait egy csapat olyan agilis válaszokon keresztül tudja megugrani, amelyek a közösen vallott értékekben és a bennük vetett hittben gyökereznek. Ezek a válaszok inspirálják valamennyi közös, az őszinteség és a kölcsönös elismerés szellemében végrehajtott cselekvésüket. Mindebből az is következik, hogy egy ilyen csapatnak AVICA-vezetőre van szüksége!
Tréningünk a témában: AVICA vezetőfejlesztő program
Tudatos vezetők, egészségesebb szervezetek
Az integrált vezetőképzés (IVK) útja
Amikor az Integratív vezetőképzést létrehoztuk, fontos szempont volt, hogy a GROW leggyakorlottabb leadership trénerei tartsák a programot: olyanok, akik évek óta vezetők fejlesztésével foglalkoznak, és maguk is rendelkeznek vezetői tapasztalattal. A program a vezetésfejlesztés átfogó, örökké aktuális kérdéseire fókuszál: a vezetői szemlélet megalapozásától az egyéni vezetési stílus kialakításáig. Az első integrált vezetőképzést 2016-ban ügyféligényekre reagálva, kísérleti jelleggel indítottuk el, és minden várakozásunkat felülmúlta a népszerűsége. Képzésünk sikerét mutatja, hogy néhány ügyfelünk megszüntette belső vezetésfejlesztő programjait, és friss vezetőit kinevezésük időpontjában folyamatosan küldi hozzánk.
Grow-specifikus jellemzők
A GROW több, mint 20 esztendeje foglalkozik vezetők fejlesztésével mind egyéni, mind csoportos formában. Az évek során a vezetés minden szintjén kipróbált vezetésfejlesztési gyakorlatok és módszerek integrálásával, szenior trénerek vezetésével, erős háttércsapat támogatással folyik a képzés. Négy vezető trénerrel nyolc napon át találkoznak személyesen a csoportok, és négy modulban tanulják meg az alapokat. Az önismereti modul célja: tudatosítani a résztvevők vezetői szerepe mögötti egyéni működési mintázatokat, melyek áthatják mindennapi kapcsolataikat és gyakorlatukat. A második modul a kommunikáció fejlesztésével foglalkozik: a tréning célja az asszertív kommunikációs stílus megismerése és a konfliktuskezelés gyakorlati módszerei elsajátítása. Konkrét eszközöket ad a vezetők kezébe, melyekkel olyan légkört tudnak kialakítani szervezetükben, ahol a munkatársak tudnak és akarnak kezdeményezni, számíthatnak a vezető figyelmére, empátiájára, és bízhatnak a véleménykülönbségek konstruktív megoldásában. A harmadik modulban vezetéselméleti modellek, a motiválás és delegálás eszköztárának széles palettája gazdagítja a korábbi ismereteket, melyeket a képzés végén, a negyedik modulban a coaching szemléletű vezetés témájával integrálunk. A résztvevők saját élményt kapnak az eszköztár működéséről, és lehetőségük van saját, aktuális vezetői dilemmájukon dolgozni, illetve coach-ként ugyanebben támogatni másokat.
Képzéseink legnagyobb hozama
A csoportok összetétele rendkívül színes: a multinacionális és a magyar nagyvállalatok frissen kinevezett vezetői mellett, gyakran kis- és középvállalatok irányítói, valamint családi vállalkozások örökösei találkoznak a tréningen. Ez sokszínűséget generál, a vezetést illetően mégis hasonló dilemmákat hoz felszínre. Meggyőződésem, hogy azok válhatnak igazán sikeres vezetőkké, akik tisztában vannak saját értékeikkel, korlátaikkal, és képesek a folyamatos fejlődésre.
A képzők sikerélménye
Gyakorlatias idealista vagyok: tudom, hogy sokszor komoly kihívást jelentő, nehéz szervezeti kultúrában dolgoznak a vezetők, mégis hiszem, hogy értékrend alapon működhetünk. Nagyon szeretek arra gondolni, hogy akik nálunk végeznek, elméleti tudásuk mellett önismeretükben és interszociális készségeikben is sokat fejlődnek. Tudatosabban állnak vezetői munkájukhoz, így könnyebb lesz velük együtt dolgozni, és nagy eséllyel egészségesebb szervezeteket fognak vezetni.
A vezetés, mint szakma
Máté Beáta: Az említett gondolat, hogy egyesek „vezetőnek születnek”, onnan fakad, hogy valóban vannak olyan domináns, versengő típusú emberek, akik már gyerekkorukban kitűnnek társaik közül, könnyen érvényesítik akaratukat és meghatározóvá válnak. De elég gyorsan meg szoktam cáfolni ezt a hiedelmet: azt gondolom, hogy mindenkiből lehet jó vezető, csak éppen egyénenként más kompetenciákat kell fejleszteni. Például a domináns, versengő tulajdonságok gyakran magukkal hozzák azt, hogy az illető fókusza sokkal inkább magán van, emiatt kevésbé érzékeny másokra. Ilyenkor a fejlesztési fókuszunk az ő érzékenységén van: például hogyan figyel a kollégáira, hogyan legyen érzékeny a sokszínűségre, hogyan lássa meg a komplementer kompetenciákat, hogyan hallja meg akár a negatív visszajelzéseket.
Jó szándékkal törekedj rá, hogy megtaláld mindenki számára a legjobb megoldást az adott helyzetben.
GROW: Kanyarodjunk vissza az alapokhoz: milyen szemléletre épül a GROW vezetésfejlesztése?
MB: A GROW vezetőfejlesztése az érzelmi intelligencia-alapú vezetés gyökerein épül fel. Gyakorlatilag intro- és interperszonális készségfejlesztésről van szó: tanuld meg beazonosítani, tudatosítani a saját viselkedésed mögött húzódó érzelmeidet. Légy érzékeny mindezekre másokban is. Aztán hozd össze ezt a kettőt: kezeld, fejezd ki vagy kontrolláld saját érzéseidet, és légy megértéssel mások iránt. Jó szándékkal törekedj rá, hogy megtaláld mindenki számára a legjobb megoldást az adott helyzetben. Figyelj másokra egyénileg és csoportszinten egyaránt. Leegyszerűsítve, személyes és vezetői tudatosságnövelésről van szó, amihez társul az értékalapúság: őszinteség, transzparencia, érzékenység, empátia a többiek irányába, és felelősségteljes szerepvállalás, ami egy partneri kommunikációt is jelent az emberekkel.
Az önismeret mellett a másik fókuszunk a coaching szemléletű vezetés. Nagyon fontos, hogy tudatában legyünk saját érzelmeinknek, és hogy másokat is ez vezérel. A mások fejlesztése pedig nem azt jelenti, hogy „jobban tudom, mint te”, hanem hogy a vezetők hisznek a kollégákban levő potenciálban, abban, hogy az ő helyzetükben csak ők tudják a jó megoldásokat, és erősítik őket abban, hogy kreativitásukat, tudásukat kibontakoztassák a munkahelyen.
GROW: Ezt a megközelítést és az önismereti fókuszt könnyen elfogadják a tréningekre érkező vezetők?
MB: Amikor azzal érkeznek tréningrésztvevők, hogy vezetői eszköztárukat szeretnék bővíteni, akkor én mindig elmondom, hogy fontos a tudatos eszközöket beépíteni a működésünkbe, de a vezető legfontosabb eszköze saját maga. A vezetői minőségünk az emberi minőségünk. Az, hogy milyen hatást gyakorlunk, az legnagyobb mértékben rajtunk múlik. Rengeteg mondásunk és gyakorlatunk van, de egyik eszköz sem ér semmit anélkül, hogy ezt a vezető készséggé, gondolkodásmintává konvertálná. Egy példa: a vezető eljön asszertív kommunikációs tréningre, tökéletesen megtanulja a 4 lépést. Ez egy egyszerű eszköz, aminek van egy szép struktúrája, gyorsan
elsajátítható és készségszintre vihető. A csapda ott van, hogyha ebben a vezető nem hisz valójában. Mert olyankor történik az, hogy a kollégák azt mondják: hát igen, asszertivitás tréningen volt a főnök, és azóta így manipulál mindenkit.
A partneri kommunikáció onnan indul, hogy én fontos vagyok, és te is fontos vagy. Ha manipulálok, akkor az asszertivitás eszközeit rosszul használom fel. Az önismereti munka pedig ma már tendencia, egyre több vezetőnek igénye. Sőt ma már az önismeret, vagy szívesebben hívom tudatosságnak, a saját magunk irányába egyfajta elvárássá cseperedik. Ez persze kultúránként eltérő; vannak olyan amerikai multinacionális vállalatok, ahol érzelmi intelligencia tréninget rendelnek az összes beosztott számára, máshol pedig például a coaching még mindig szitokszó.
GROW: Ebben az összetett folyamatban hogyan lesz a vezető leghatékonyabb „eszköze” saját maga?
MB: Minden fejlesztés három szinten működik jól: gondolati, készség- és eszközszinten. A párhuzamos fejlesztés komplex, de pont ebben van az egyedisége. Nem „megszereljük” a vezetőket. Mindenki máshonnan indul, személyiségben, tapasztalásban, környezeti elvárásokban. Rájuk van bízva, hogy honnan hová jutnak el, mennyire erős az elköteleződésük a saját fejlődésük iránt. Azt szeretem hinni, hogy meghívjuk őket gondolatokra, megmozgatjuk fejlődési igényeiket, és tudunk akár olyan konfrontatív állításokat tenni, amelyek utána dolgoznak bennük. Észreveszik a rossz kommunikációjukat, és a „tehetek másként, mondhatok másként” helyzeteket a munkahelyükön.
GROW: Mi a helyzet azokkal a vezetőkkel, akik nem a „domináns” személyiségjegyeik, hanem például kiváló szaktudásuk miatt válnak vezetővé?
MB: A vezetői szerep is egy szakma. A legtöbben, akik jönnek hozzánk, onnan indulnak, hogy például mérnökök, és embereket vezetnek; ilyenkor izgalmas, hogyan lesz a mérnök szakemberből vezető? Egy bizonyos szint felett a vezetői identitásnak meg kell érkeznie: addig, amíg egy mérnök vagyok a többi közül, addig a szakmám van elöl, de amikor másokat vezetek, akkor az eredményeimet nem a saját munkámon, hanem az embereken keresztül produkálom, tehát az lesz fontos, hogyan hatunk rájuk. A tréningeken az a célunk, hogy egy szakmai identitásból egy vezetői identitású ember távozzon.
Új szelek fújnak
GROW: Egy új vezetésfejlesztési modell fejlesztésén dolgozol. Miért kerestél újat, amikor százával állnak rendelkezésre ilyen modellek a világban?
Lénárt Viktor: Sok modellt ismertünk már, és sok újat is megismerhettünk az elmúlt évek során. Alapvetően azért kezdtem egy új modell építésébe, mert nem találtunk olyat, amiben integráltan meg tudtuk volna jeleníteni az összes olyan eszközt, módszertant, illetve témakört, amit a vezetésfejlesztés kapcsán fontosnak tartunk. Vannak olyan megközelítések, amelyek kiemelnek néhány témakört, de ritkán tudják jól megindokolni, hogy miért éppen azokat állították előtérbe. Vannak, akik azért választanak ki néhány tényezőt, mert a szerzőnek ez valamiért szimpatikus és fontos, máskor valamilyen kutatásra alapozzák a választásokat. Ezek a „Vezetés 10 titka” típusú modellek. Ezek érvényes és erős mondások lehetnek, de felsorolás jellegükből adódóan mindig kihagynak néhány fontos tényezőt. Vannak átfogó modellek is, amelyek rendszerint 20-60 évesek, ezért csak áttételesen reagálnak az aktuális kihívásokra, bár a mondanivalójuk általában ma is érvényes. Mint egy autó, ami a 21. században már elavult, mert a mai kor kihívásainak (ld. környezetvédelem) már nem felel meg.
Természetesen nem állítom, hogy a ZEL-nél nincs jobb modell, ami megfelel azoknak a kritériumoknak, hogy egyfelől integrált legyen, másfelől leírja az új kihívásokat is. Csak azt mondom, hogy mi nem találtunk ilyet. Ezután elkezdtem felépíteni azt, amiben egyszerűen és világosan el tudom mondani, amit ma a vezetésfejlesztésről szakmailag tudhatunk. A modell kialakításakor arra is törekedtem, hogy 1. egyszerű legyen, 2. integráló legyen abban az értelemben is, hogy a vezetésfejlesztés klasszikus felosztásait is megjelenítse (például feladatorientált-kapcsolatorientált működés, komplex szemlélet és konkrét gyakorlatok, a miért-hogyan-mit logikája, a különböző vezetési stílusok integrálhatósága stb.), 3. fel tudjuk tenni az összes olyan módszertant, vezetői dilemmát, trükköt, mondást, eszközt, amit a vezetésfejlesztés kapcsán kulcsfontosságúnak tartunk.
A ZEL a vezetői funkciókat és kapcsolatokat jól egyensúlyban tartva írja le a 21. századi vezetés főbb kihívásait, és az arra adható leghatékonyabb vezetésről és fejlesztésről szakmailag tudhatunk.
A modell kialakításakor arra is törekedtem, hogy 1. egyszerű legyen, 2. integráló legyen abban az értelemben is, hogy a vezetésfejlesztés klasszikus felosztásait is megjelenítse (például feladatorientált-kapcsolatorientált működés, komplex szemlélet és konkrét gyakorlatok, a miért-hogyan-mit logikája, a különböző vezetési stílusok integrálhatósága stb.), 3. fel tudjuk tenni az összes olyan módszertant, vezetői dilemmát, trükköt, mondást, eszközt, amit a vezetésfejlesztés kapcsán kulcsfontosságúnak tartunk.
GROW: Miért éppen ZEL-nek, vagyis Zero Emission Leadershipnek nevezted el ezt a megközelítést?
LV: Van 4 gyerekem, és az a téma, hogy milyen környezetet hagyunk örökül, egyre inkább foglalkoztat személyesen is. Emellett úgy éreztem, a környezetünkben minden oldalon elharapózott a képmutatás, a cinizmus és az abszurditás, szemben az egyszerűséggel, hitelességgel és értékközpontúsággal. Az előbbi terjed, fertőz, és szükségszerűen kiszélesíti a környezetvédelem fogalmát lelki értelemben is. Azt is láthatjuk, hogy a vezetésben a klíma- és környezetvédelem középpontba került. Ahhoz, hogy az élő környezetünket jobban kezeljük, óvjuk és akár visszaépíthessük, tudatosabb vezetőkre van szükség a gazdaságban, a politikában, a civil társadalomban, a családokban. Külön érdekesség, hogy a 21. századi szervezetekben az eredményesség, az üzleti hatékonyság kulcsa
pontosan ugyanaz a vezetői működés, amire a klíma- és környezetvédelem kapcsán is szükségünk van.
GROW: Melyek a modell főbb dimenziói?
LV: A ZEL alapvetően a vezetés két alapdimenziójára fókuszál: egyfelől a „Mi a dolgom a világban vezetőként?” kérdésére, ami a vezető fő funkcióin keresztül jól leírható. Másfelől a vezető kapcsolatrendszerére, amin keresztül hat és fejlődik. A ZEL a vezető funkciókat és kapcsolatokat jól egyensúlyban tartva írja le a 21. századi vezetés főbb kihívásait, és az arra adható leghatékonyabb válaszokat. Még egyszerűbben: kivel mi dolga van a vezetőnek? A vezető ugyanis az az ember, akit mások követnek, és aki ezért el tudja érni, hogy az őt követő emberek együttműködésének eredményeként létrejöjjön az adott cél eléréséhez szükséges jövőkép, stratégia, struktúra, erőforrás, innováció, szervezet stb. Erre a megközelítésre építettem fel a ZEL modellt is.
GROW: Miben áll a ZEL újdonsága, mitől más?
LV: Több tényező együttállásától más. Egyrészt a már említett kapcsolati és funkcionális dimenzió egyensúlya jellemzi, mert egy vezetőt nem lehet csak kapcsolatilag vagy csak módszertanilag fejleszteni, a kettő csak együtt működik. Másrészt a ZEL arra a (Nobel-díjas) alapállításra épít, hogy a gazdasági növekedés és a tágabb értelemben vett környezetvédelem nem mondanak ellent egymásnak, sőt kéz a kézben járnak! Ha sikeres akarsz lenni vezetőként a 21. században, és ebben az irányban fejleszted magad, akkor automatikusan hozzájárulsz majd az élő környezet fizikai és lelki megóvásához is.
A ZEL modell egy minden területen jól adaptálható modell, a vezetés minden típusára jól alkalmazható, beszéljünk akár üzleti, politikai, civil, egyházi, kisközösségi, családi vezetésről. A ZEL egyik fontos jellemzője, hogy külön hangsúlyt fektet a vezető spirituális tudatosságára, értékközpontúságára.
GROW: Mikor ismerhetjük meg a ZEL-t részletesebben is?
LV: Azt tervezzük, hogy 2020 januárjában már bevezetjük a ZEL vezetésfejlesztési, vezetéstechnikai rendszert, és 2020 nyarán felépül mögé az az online, blended támogatás is, amivel a vezetésfejlesztési folyamatok közvetlenül mérhetővé is válnak.
BOSSY
Neki aztán soha semmi nem elég, mindig többet akar, és azonnal. Nem tudja, mit jelent az, hogy valamiért keményen megdolgozni. Türelmetlen és tiszteletlen. A hűség fogalma hiányzik a szótárából. Egyszerűen nem tud megülni a fenekén. Mit tegyek, hogy megtartsam? Akarom én egyáltalán, hogy maradjon?”, szólt panaszosan a vezető.
Íme, egy Y generációs a munka világában. Legalábbis a sztereotípiákkal tarkított kép róla így hangozhatna egy vezető szájából. Kétségtelenül sok kritika éri a fiatal „jobhopper” generációt, hogy képtelen megmaradni egy munkahelyen hosszabb ideig, állandóan mehetnékje támad, mert azt hiszi, a szomszéd fűje mindig zöldebb.
Mi kell tehát egy Y-osnak, hogy maradjon? Egyszerű a recept, diktálom: magas fizetés, változatos és értelmes feladatok, felelősség, kihívások, valamint egy szuper csapat és egy cuki főnök. Itt meg is állnék. Az utóbbi idők személyes és szakmai tapasztalatai is egyaránt alátámasztották számomra a mondást, amely szerint az
emberek nem a céget, hanem a főnöküket hagyják ott… vagy a csapatukat. Egy fiatal számára kulcskérdés, hogy jól érzi-e magát a munkahelyén, így egy jó közösség és egy jó vezető egy fél fizetéssel felér. A munkavállalói élmény egyik legmeghatározóbb tényezője a vezető, hiszen benne manifesztálódik az egyik leggyakoribb érintkezési
pont, ő képviseli a céget a munkavállaló szemében. Minél nagyobb egy vállalat, annál nagyobb a szerepe az elkötelezettség kialakulásában a munkavállaló mikrokörnyezetének: a csapatnak és a főnöknek. Pontosítok: nem csapatra, hanem családra vágyik egy Y generációs. Nem is főnökre vagy vezetőre, inkább egy barátra, bizalmasra, tanácsosra, mentorra.
Milyen az ideális vezető Y-os szemmel?
Egy fiatal olyan vezetőre vágyik, akire mind szakmailag, mind emberileg fel tud nézni, aki mindkét szempontból inspirálja őt. Több alkalommal hallottam már ismerőseimtől, hogy a váltást fontolgatják, mert nem tudnak felnézni a felettesükre: nem tudnak tanulni tőle, vagy épp azt tapasztalják, bort iszik és vizet prédikál. A másik fontos aspektusa a szakmai inspirációnak, hogy tud-e a vezető egy olyan víziót mutatni a fiatal számára, ami megmozgatja és motiválja, vagy képes-e abban segíteni neki, hogy ezt házon belül megtalálja. A munkát és a magánéletet integratívan kezelő jövő generációja olyan felettesre vágyik, akinek mind szakmai,
mind emberi életútja, személyisége, történetei inspirálóan hatnak rá.
Az ideális vezető irányt mutat és terelget, mint egy második szülő. Manapság a pályakezdők kifejezetten korán kerülnek a munkaerőpiacra. Ebből adódóan az Y-os nevelése, szocializációja még javában zajlik az első lépések megtétele során. Kevés tapasztalattal a zsebükben fogékonyak a munkahelyi impulzusokra, fontos számukra, hogy iránymutatást és visszajelzést kapjanak.
Ez önmagában lehetőség is, mert ha időt és energiát szentel a vezető a pályakezdőre, akkor még „formálható”, így a vállalat és a fiatal értékei, céljai közötti harmónia megteremtésére is hatással lehet.
A fiatal generációnak szüksége van a személyes figyelemre. Szakmai oldalról meghatározó az időszerű visszajelzés: a vállveregetés és a konstruktív kritika egyaránt. Személyes oldalról pedig jólesik, ha a főnöke megkérdezi, hogy mi újság, mert emlékszik, hogy épp küzd az albérlet kereséssel. Kulcsfontosságú egy fiatal számára, hogy a támogató vezetői attitűd, a személyes figyelem révén kialakuljon az a bizalmi kapcsolat a vezetőjével, ahol a szakmai és személyes dilemmák, küzdelmek egyaránt beszédtémák lehetnek. Nemcsak a gondoskodó vagy épp kritikus szülő szerepében jelenik meg a vezető, hanem testvérként, barátként is lehet rá gondolni, akinek egy kávé (vagy épp sör) mellett el lehet mondani, ha valamit elrontottam, ha valami fáj.
A jó vezető, egy Y-os szemszögéből, tudja, hogyan hozza ki csapata minden egyes tagjából a legjobbat: tisztában van azzal, kinek mi az erőssége, milyen területeken ütközik nehézségekbe, támogatja az abban való fejlődésben, ismeri az igényeit és hogy kit mivel lehet motiválni. Kérdez, bevon, olyan, mint egy jó edző. Az Y generációs pedig olyan, mint az önjelölt sztárjátékos, akit olykor elfog a túlzott önbizalom és nehéz megküzdeni a sztárallűrjeivel. Virágnyelvről lefordítva: gyakran mondják egy pályakezdő vagy fiatal munkavállalóról, hogy azonnal felhatalmazásra, felelősségre, bevonásra és központi szerepre vágyik. De mire is van valójában szüksége? Személyes véleményem, hogy tévhit, amely szerint egy fiatal szeret a mély vízben lubickolni, anélkül, hogy tudna úszni. Egy fiatalnak olyan „edzőre” van szüksége, akivel miután közösen megbeszélték a stratégiát és felkészültek, ott áll a pálya szélén végig a meccs folyamán. Ha kell, ki tud neki szólni a játékos, segítséget tud kérni.
Elérhető, jelen van, figyelemmel kíséri a játékot. Nem ő játszik, de irányít a taktikai megbeszélések mentén, a cserékkel, a pálya széléről való mutogatással és bekiabálással. Néha az sem baj, ha nem szól, hagyja, hogy a játékos maga találja meg a legjobb stratégiát a gólszerzéshez. Engedi, hogy kísérletezzen, tapasztaljon. Ha pedig elesik, segít neki felállni és újra a maga útjára állni.
Csakúgy, mint Mátyás király meséjében…
Számtalan, gyakran egymásnak ellentmondó szerepekben kell egy vezetőnek helytállnia egy Y generációs elvárásaihoz mérten. Ezen szerepek között kétségtelenül nehéz az egyensúlyt megtalálni, és jól időzítve felölteni a megfelelő sapkát. Kicsit olyan ez, mint az okos leány esete Mátyás király meséjében. Hozzon is ajándékot, meg ne is. A vezető-beosztott kapcsolat legyen közvetlen és partneri, de maradjon hierarchikus is: a jó vezető közel is enged, de távol is tart. Pont annyira személyes és közvetlen a kapcsolat, ami még komfortos a felek számára és megtartja a munkahelyi környezet kereteit. A kapcsolat szempontjából fontosnak tartom leszögezni: ez nem egy egyoldalú küzdelem a vezető részéről. Azon a véleményen vagyok, hogy mint minden kapcsolatban, a felelősség annak alakításáért kölcsönös. Szükséges és érdemes megteremteni a teret arra, hogy a fiatal is érezze ebben a szerepét és felelősségét.