Konfliktuskezelés érzelmi intelligenciával

A munkahelyi konfliktusok életünk részei. Eltérő nézőpontok, személyiségek, munkastílusok, különböző értékrendek találkoznak és ütköznek nap mint nap. A konfliktus önmagában nem rossz, gyakran a fejlődés, a kreatív megoldások és az innováció előszobája.

A kérdés inkább az, hogy a vezető hogyan kezeli ezeket a helyzeteket: reaktívan, azonnali, sokszor érzelmi alapú reakcióval, vagy reflektíven, tudatos és érzelmileg szabályozott módon.

Az érzelmi intelligencia kulcsfontosságú konfliktushelyzetekben. Nem pusztán kedvességet vagy empátiát jelent, hanem azt a képességet, hogy felismerjük és kezeljük a saját érzelmeinket és másokét is, és ezek alapján hozzunk kiegyensúlyozott, helyzethez illő döntéseket.

A vezetők a mindennapi mókuskerékben gyakran tudattalanul, pillanatnyi érzelmi állapotuk által vezérelve reagálnak. Egy kritikus észrevételre védekezéssel vagy támadással válaszolva ugyan rövid távon lezárható egy vita, de hosszú távon ez a vezetői működés rombolja a bizalmat.

Számos példa van rosszul, reaktívan kezelt helyzetekre a szervezetek életében. Amikor a vezető egy értéktelen, ingerülten félbeszakít egy kollégát, vagy ellentmond neki, akkor könnyedén elzárja az érdemi párbeszéd lehetőségét. Ha a vezető rendszeresen elutasítja vagy elbagatellizálja a munkatársak problémáit, akkor a csapat tagjai megtanulják elhallgatni a valódi nehézségeiket.

A gyors, érzelmi alapú döntések miatt gyakran olyan intézkedések születnek, amelyek nem oldják meg a valódi problémát, sőt félreértéseket halmoznak fel és az ellentétek kiéleződéséhez vezetnek.

A reflektív vezetői működés

A tudatos, reflektív vezetői működés egy idő- és energiaigényes tanulási folyamat eredménye, amely hosszú távon erős bizalmi légkört, a saját egyéni és szakmai különbözőség felvállalását, magasabb hatékonysággal működő csapatot eredményez.

A magas érzelmi intelligenciával bíró, reflektív vezető a nehéz helyzetekben felismeri a saját érzelmi reakcióit és nem engedi, hogy azok irányítsák a viselkedését. Megáll egy pillanatra, értékeli a helyzetet, és úgy reagál, hogy ne csak a problémát oldja meg, hanem a kapcsolatot is erősítse.

Az átmenet a reaktívból a reflektív működésbe tanulással és önfejlesztéssel történik, az érzelmi intelligencia következő öt pillérének tudatos gyakorlásával:

1. Önismeret

Felismerni, mikor és miért válunk érzelmileg feszültté. Mi az, ami az adott helyzethez tartozik és mi az, ami nem. Például tudatosítani, hogy a kritika nem személyes támadás, hanem visszajelzés, a partner törekvése valamely igényének kifejezésére.

2. Önszabályozás

Időt nyerni a reakció előtt. Nem elnyomni az érzelmeket, hanem kezelhető intenzitásra hozni őket. Felelősséget vállalni az adott konfliktus kialakulásában és nem a partnert hibáztatni a kialakult helyzetért.

3. Motiváció

Megőrizni azt a pozitív életszemléletet, mely szerint az emberek jó szándékkal vannak jelen a legnehezebb helyzetekben is, viselkedésük a készségeiknek megfelelően a legjobb, amit az adott szituációban tenni tudnak. Megőrizni a hitet, hogy a helyzet jobbítható.

4. Empátia

Megérteni, mi mozgatja a másik fél viselkedését, figyelembe venni az ő szempontjait is. Megérteni az álláspontját és elfogadni azt.

5. Társas készségek

Úgy kommunikálni, hogy a másik fél biztonságban érezze magát, pozitívan és jó szándékkal viszonyulni hozzá. Egyensúlyt tartani az önkifejezés és a másikra figyelés között. Tisztán és őszintén kommunikálni, miközben nyitottnak maradni a megoldásra.

Gyakorlati lépések konfliktushelyzetben

Ha vezetőként elkötelezett vagy a fejlődés iránt, akkor mindenekelőtt figyelsz arra, hogy jól legyél. Személyes életbeli konfliktusait és nehéz helyzeteit egyénileg szakemberrel, önismereti csoportban, barátokkal vagy családtagokkal őszintén megbeszélve dolgozod fel.

Ezáltal biztosítható, hogy munkahelyi helyzetekben a lehető legtisztább érzelmi jelenléttel tudd támogatni a munkatársaidat.

A vitás helyzetekben rendszeresen reflektálsz, értékeled, hogy mit csinálnál másként legközelebb. Tudatosan kérsz konstruktív visszajelzéseket a kollégáidtól, és a vezetők példáján keresztül tanulsz.

Egy-egy helyzetben a teendők az alábbi lépésekben fejleszthetők:

Megállás: levegőt venni, szünetet tartani a reakció előtt
Érzelmi tudatosság: megnevezni magunkban, hogy mit érzünk
Kérdezés a védekezés vagy ítélkezés helyett: tisztázó kérdések
Felelősségvállalás: saját szerep felismerése
Aktív hallgatás: valódi figyelem, visszatükrözés
Érzelmek visszajelzése: a partner érzéseinek kimondása
Konfliktus újrakeretezése: a vita helyett közös cél hangsúlyozása
Közös megoldáskeresés: win-win megoldások
Nyílt kommunikáció támogatása: biztonságos tér megteremtése

Miért éri meg?

Az érzelmi intelligencián alapuló konfliktuskezelés nemcsak az aktuális feszültség oldását hozza, hanem hosszabb távú előnyöket is:

pszichológiai biztonság a csapatban
alacsonyabb fluktuáció
nagyobb elköteleződés
hatékonyabb együttműködés
jobb teljesítmény

A tudatos vezetői működés hatására a szervezeti eredmények sem maradnak el. Az érzelmi intelligencia rendszeres gyakorlása egy egész szervezet működését képes pozitívan átalakítani.

AZ ÉLET ISKOLÁJA HELYETT

Sok menedzser az élet iskolájában, on-the-job kihívások során válik sikeres vezetővé. A híres szociálpszichológus, Ronald Lippitt szerint az ilyen valós vezetési helyzetek lennének a vezetésfejlesztés legtanulságosabb terepei, ha nem volnának több szempontból is alacsony hatékonyságúak: éles szituációkban nagyon magasak a teljesítmény elvárások, súlyos következménnyel járnak a hibás döntések, és a fejlődést támogató trénert is körülményes bevonni. Mit kezdhetünk ezzel a dilemmával, ha a célunk a hatékony vezetésfejlesztés?

Végignézve a vezetésfejlesztési lehetőségek, módszerek és technikák széles palettáján, a fenti dilemma legoptimálisabb feloldása két megközelítés ötvözésével érhető el. Az egyik összetevő a szimuláció. Ha valós helyzetekben túl kockázatos és költséges a vezetők fejlesztése, akkor kvázi-valós helyzetekben ezek a hátrányok csökkenthetőek. Egy jól megalkotott szimuláció egyszerűsítve, de mégis hitelesen jeleníti meg a valóság vezetési szempontból fontos oldalát, így releváns tapasztalatok nyerhetők belőle.

A másik összetevő a játékosság. A játszást szokás a felnőttség, a szakértelem és komoly munka ellentétének tartani, nem teljesen alaptalanul. Ugyanakkor a fejlődéshez éppen azokra a jellemzőkre van szükségünk, amelyeket a játékos tudatállapot aktivál: kíváncsiság, kreativitás, kísérletezőkedv, kockázatvállalás, kudarctűrés, könnyű alkalmazkodás. A játszás valójában a legalapvetőbb, emberiségnél is ősibb eredetű, evolúciós hátterű tanulási folyamat, amit vétek lenne nem kiaknázni a learning & development folyamatok során.

A vezetésfejlesztésben az ideális ötvözet tehát a valós helyzetek hiteles leképezésében történő játékos tapasztalatszerzés.

Meglepő lehet, de a menedzsmenttudomány és a képzési-fejlesztési gyakorlat valójában régóta használ ilyen módszereket. Ronald Lippitt 1943-as programadó cikkében maga is a dramatikus szerepjátékot tartotta a legoptimálisabb módszernek. Bár a modern üzleti játékok és menedzsment szimulációk az 50-es évek Amerikájában virágoztak ki, és ugyanott lettek népszerűek a 70-es évekre, kevesen tudják, hogy az első modern üzleti szimulációs játékot 1932-ben a szovjet Leningrád Intézetben alkotta meg Maria Mironova Birshtein egy írógép-gyár összeszerelő-folyamatainak optimalizálására. Ennél korábbi, modern szervezeti szimulációnak csak az Oxfordi Egyetem hallgatói által szervezett Model League of Nations játékok tekinthetőek, amelyek 1921-ben indultak.

A különféle dramatikus, szimulációs és szerepjátékos módszertanok sokfélesége ellenére előnyeik sok hasonlóságot mutatnak. Segítségükkel:

Megtapasztalhatjuk és megérthetjük mások nézőpontját.
Komplex rendszerek összefüggéseit tárhatjuk fel “belülről”.
Jövőbeni vezetési helyzeteket fedezhetünk fel, tapasztalhatunk ki.
Ráláthatunk valós viselkedésünkre és következményeire.
Védett térben kísérletezhetünk különféle stratégiákkal, viselkedésünkkel.

A GROW eszköztár innovációi

A GROW Csoport által használt sokszínű módszertani eszköztár számos forrásból származik. Alkalmazunk:

Improvizáció színházas gyakorlatokat a rögtönözni tudás, agilitás és kreativitás fejlesztésére;
üzleti szimulációs komoly játékokat a rendszergondolkodás, bizonytalanságtűrés és komplexitás-kezelés elősegítésére;
pszichodramatikus, valamint folyamat- és szociodráma technikákat az érzékenyítésre, a sokoldalúság/szerepkészlet bővítésre, és konfliktusok feloldására;
gamifikációs megoldásokat hétköznapi tevékenységek játékossá alakítására;
asztali szerep- és társasjátékokat és larpokat (live action role-playing) a csapatszerepek és csoportdinamikai folyamatok tudatosítására, a helyzetek szituatív vezetésének tanulására.

Saját tudományos küldetésem éppen ezeknek az egymástól gyakran elszigetelten művelt és kutatott vezetésfejlesztési módszereknek az összehasonlítása, és ezáltal az adott ügyféligényhez leginkább illeszkedő kombináció kialakítása.

Az alábbiakban álljon itt két sikeres jógyakorlatunk.

Egy termékfejlesztéssel foglalkozó középvezetői csoport a home office (HO) munkavégzéssel kapcsolatos szabályozások nem várt következményeit, mellékhatásait szerette volna feltárni. Az általam hozott, rendszergondolkodást fejlesztő, BAGOLY, PÓK, PILLANGÓ nevű játékos policy exercise előtt többségében úgy vélték, a home office támogatás mértéke jelenleg nem megfelelő a szervezetükben. Elkezdték közösen feltárni, hogy milyen pozitív és negatív hatása lehet a HO támogatás növelésének. Ők vezették le és mondták ki, hogy ez a változás sok kellemes hatása mellett valószínűleg negatív befolyással lenne a bejárási hajlandóságra, ezáltal a csapatkohézióra és a sok online meeting miatt az egyéni koncentráció-képességre is. Megdöbbenésükre saját maguk állapították meg, hogy a HO támogatás növelése begyűrűző hatásként könnyedén a munkavállalói belső motiváció összeomlásához és tömeges kiégéshez vezethet. Mindez természetesen csak stratégiai feltételezés, hipotetikus következtetések sorozata.

Ugyanakkor jól példázza azt, hogy szimulációs játékok szabályait követve olyan megvilágító következtetésekre juthatunk közösen, amelyekkel szemben egyénileg gyakran ellenállást fejtenénk ki saját hiedelmeink, egyéni érdekeink miatt.

Valószínűleg a GROUNDHOG LEADERSHIP EXPERIMENT (GLE) nevű agilis szerepjátékom a legismertebb alkotásom. Még fél éve sem létezett, de már meghívták a Széchenyi István Egyetem vezetőképző programjába, és kiválóan vizsgázott az International Simulation And Gaming Association (ISAGA) szakértőkből és kutatókból álló plénuma előtt is. A kudarckerülés és a szokásokhoz ragaszkodás a fejlődés legnagyobb gátjai. Az Idétlen időkig c. film által inspirált, magatartástudományi felismeréseken alapuló fejlesztő beavatkozás ezeket a gátló tendenciákat iktatja ki. A résztvevők az ún. „rapid prototyping” módszer segítségével ugyanazon helyzetet addig ismételhetik különféle megközelítésekkel, más-más stratégiával, amíg elégedettek nem lesznek az eredménnyel. A folyamat eredményeképpen a résztvevők saját vezetési hitvallásukat, „ars poeticájukat” is megfogalmazzák. Ez a személyre szabott, absztrakciós eredmény gyakran hiányzik a vezetésfejlesztési folyamatokból, pedig aki ismeri David A. Kolb híres tapasztalati tanulásról szóló modelljét, az tudja, hogy a helyes koncepcióalkotás az aktív kísérletezés előfeltétele. Bár nagyon büszke vagyok erre a fejlesztő játékra, az ISAGA szakértői a dizájn más elemeit is méltatták. Kiemelték, hogy a szabályok egy átlagember számára is könnyen követhetők, mégis, komplex élményt nyújtanak. Illetve külön dicsérték, hogy az aktív tanulás mellett a passzív tanulást is átlag felett támogatja – ami nagyon fontos HR szempont, különösen olyan tréninghelyzetek esetén, ahol a résztvevők nem önszántukból vesznek részt a folyamatban és/vagy nem szeretnének játszani.

A szimulációs játékok lehetőségei és kihívásai

Anthony J Faria a szimuláció-alapú tanulás egyik legnagyobb szaktekintélye, évtizedek óta kutatja az üzleti játékok elterjedtségét és eredményességét. Érdekes felfedezése, hogy az emberek többsége nagyon szélsőségesen gondolkodik a szimulációs játékok hatékonyságával kapcsolatban, és ennek legfontosabb összetevője maga az élmény. A nem-használók többsége ugyanis azzal az előítélettel él, hogy a szimulációs tanulás a legkevésbé hatékony tanítási módszer. Még a könyvekből tanulásnál is kevésbé hatékony módszerként tekintik.

Ezzel gyökeres ellentétben áll azok véleménye, akik átéltek már ilyen módszereket. A business school-okban tanuló hallgatók többsége szerint a játékos szimulációk nemcsak a tankönyveknél és előadásoknál, de az igen népszerű esettanulmányos módszernél is hatékonyabban készítik fel őket a valódi vezetési helyzetekre. Ezek alapján akár azt is mondhatnánk, hogy mindenki próbálja ki a szimulációs játékot, és győződjön meg eredményességéről.

A helyzet azonban nem ilyen egyszerű. Bár a játékos módszertanok minden senioritási szinten hatásosak, tapasztalataink szerint akkor a legoptimálisabbak, ha a résztvevők már rendelkeznek elmélyíthető rutinnal, fel-, és átdolgozható vezetési élményanyaggal, valamint nincsenek egymással szoros viszonyban, alá-fölérendeltségben, vagy nem osztozkodnak azonos erőforrások felett. Éppen ezért különösen javasoljuk expertekből lett vezetők, teamleaderek, projectleaderek vezetésfejlesztésére.

Természetesen a különféle szimulációs játékok nem csodaszerek, nem jók mindenre. Alkalmazásuknak két nagy csapdahelyzete lehet. Az egyik zsákutca az, ha a szimuláció félremegy. Például mert nem jól, nem hitelesen képezi le a valóságot. Esetleg maga a szimuláció pontos, de a résztvevők számára nem releváns, nem hasznos. Ezeken a jó dizájn és a széles szimulációs-repertoár segíthet.

A másik veszély véleményem szerint fenyegetőbb és általánosabb. Ez a tréningen tanultak alkalmazásának, valós helyzetekbe fordításának kérdésköre, és függetleníthető a szimulációs játékoktól. Sokan számolnak be arról, hogy a coaching- vagy tréning környezet bűvkörében fontos felismerésre jutnak, áttörnek egy korábbi belső gátat, vagy ott és akkor jól oldanak meg egy nehéz helyzetet – azonban a legközelebbi valós helyzetben ismét kudarcot vallanak, nem tudják alkalmazni a megszerzett tudásukat.

Ilyen esetekben szoktam mondani, hogy a legtöbb kihívásnak, problémának mi is részesei vagyunk. Rajtunk is múlik, de nem csak rajtunk múlik. Más szereplők, rendszerek is konstruálják a helyzetet, létrehozva a problémát. Egy jó coaching- vagy tréningfolyamattal felszabadíthatjuk magunkat egy önkorlátozó hiedelem alól. De azt a társas működésmódot és láthatatlan rendszert, amely mindezt létrehozta és ránk kényszerítette, nem változtathatjuk meg csupán egy egyéni áttöréssel.

Ezért a Magyar Pszichodráma Egyesületben működő Kritikai Pszichodráma munkacsoporttal olyan rendszerszintű beavatkozásokat, módszereket dolgozunk ki és alkalmazunk, amelyek segítenek a résztvevőknek reális elvárásokat támasztani a változással szemben, feltárják, hogyan tudják a felismeréseiket a gyakorlatba átültetni, és hogyan tudnak hatni az életünket alakító rejtett társadalmi megastruktúra gyenge pontjaira. Eddigi esetek alapján a módszertan különösen hatékony lehet lappangó problémák feltárására, női vezetők felkészítésére és méltányosabb szervezeti kultúra kialakítására.

Lead Like a Buddha

Deep in the Slovakian mountains, I was stretching my legs after another day of intense silent meditation, waiting for our teacher’s talk on Buddhist philosophy. It was about how we can lead our own minds. Upon hearing the word “lead”, my consultant-self suddenly sat up and perked his ears (this was, of course, before he learned the next day that there is no self…): “This could be useful for the leaders I work with!”

I was right! That August night I learned that, according to the Buddha, there are 6 qualities we need if we want to lead our minds well. But you’ll see below that it’s applicable to leadership, too. (The technical terms will be paraphrased, but I believe they are true to the spirit.)

1. OBSERVE OBJECTIVELY: in meditation we learn to suspend all judgment and just observe – which can lead to unexpected realisations. No-one sees the truth unbiased, but because leaders are expected to be confident and act quickly, all too often they come with unquestioned preconceptions, jumping right into action. But it’s often wise to stop and really ask what the situation is? Is there something more to this than I see now? Can I withhold judgment? Have I listened to all parties, seen all data? Total objectivity is not possible, but the striving towards it can make a vital difference.

2. FIND INTEREST: at a retreat, as we sit and watch your breaths for hours on end, we are trying to cultivate something called the ‘beginners mind’: looking at seemingly boring things as if we saw them for the first time. Much like a 2-year-old child, who finds EVERYTHING interesting and worth exploring: a rock, a leaf, Mommy’s hair. Leaders can also get bored of the same old processes, challenges, same old team members. Why not try to look at them with this kind of openness? Why not express genuine interest in how they are doing? This will make your life, as well as theirs, so much more colorful!

3. ENCOURAGE/GLADDEN: meditating 8 hours a day, just like working 8 hours a day, can be very taxing. If you ask your employees, 9 out of 10 will say they are in fatigue. This can lead to a total loss of motivation and burnout, which the Buddha already realized as a great danger in the practice. So he suggested, we should sometimes ease up, lighten up, gladden ourselves to carry on. The same way, a good leader will skillfully know when it’s too much stress and workload on her subordinates. Can you find ways to ease the pressure in your team? How to make work more enjoyable, even fun? A quick “well done!”, a shorter afternoon, surprise donuts or just a laugh at a “dead serious issue” may bring back people from the brink of resignation.

4. BALANCED EMOTIONS: it’s normal that we flee from what we don’t like and are drawn to that which we do. While it’s normal, it can be a pitfall, because we might miss serious learnings by fleeing from the unpleasant. Equanimity (or balanced emotions) means that even though we have likes, dislikes, cravings, aversions: they don’t throw us around like a leaf in the wind. People can suffer tremendously from a boss who says this one day, and changes his mind constantly because of fleeting moods. So a good leader acknowledges his feelings and those of his team, takes them as valuable information, but can see beyond the “wants” and “hates”, can set aside impulses… and can apologize when he didn’t succeed in it!

5. INCLINING TO THE HIGHER: Wait a minute – how can you have full acceptance, while you strive for the better? It’s a paradox, I know. But an inspiring leader will not only see who her employees are, also who they COULD BE! Thus she radiates the conviction to them that they are able to do more. And she celebrates when they grow – maybe grow her team/company out.

6. FINDING DELIGHT IN LETTING GO: in the volatile environment we all live in, change is not an option, it’s a given. As meditators, one day we have a blissful peak experience, ethereal happiness, and we think it will always be this way – only to find in the next sitting that it’s gone, all you feel is the hurting knees. It’s the same for leaders, but with an extra catch: you have power to create, and then to cling to your creation, to keep things as they were, even if this is not serving the organisation any more. Who of us hasn’t fallen in love with our idea, project, or vision? Being a leader is like building sand castles: you put all your creativity and experience into it, only to see it washed away by the waves the next day. If you can make peace with this, it will be so much easier and lighter for you and your co-workers.

I found it incredible that this 2,500-year-old wisdom is so applicable to 21st century leadership. At the end of the talk our teacher didn’t fail to demonstrat how the 3rd quality can help us, tired meditators: “And do you know where these 6 qualities lead us? In Buddhist technical terms, this, ladies and gentlemen, is called the path to Supreme Coolness” A quiet giggle swept through the austere meditation hall, and we went back to do the hard work of leading our minds… like a Buddha, in a “supremely cool” way.

A vezetés, mint szakma

Máté Beáta: Az említett gondolat, hogy egyesek „vezetőnek születnek”, onnan fakad, hogy valóban vannak olyan domináns, versengő típusú emberek, akik már gyerekkorukban kitűnnek társaik közül, könnyen érvényesítik akaratukat és meghatározóvá válnak. De elég gyorsan meg szoktam cáfolni ezt a hiedelmet: azt gondolom, hogy mindenkiből lehet jó vezető, csak éppen egyénenként más kompetenciákat kell fejleszteni. Például a domináns, versengő tulajdonságok gyakran magukkal hozzák azt, hogy az illető fókusza sokkal inkább magán van, emiatt kevésbé érzékeny másokra. Ilyenkor a fejlesztési fókuszunk az ő érzékenységén van: például hogyan figyel a kollégáira, hogyan legyen érzékeny a sokszínűségre, hogyan lássa meg a komplementer kompetenciákat, hogyan hallja meg akár a negatív visszajelzéseket.

Jó szándékkal törekedj rá, hogy megtaláld mindenki számára a legjobb megoldást az adott helyzetben.

GROW: Kanyarodjunk vissza az alapokhoz: milyen szemléletre épül a GROW vezetésfejlesztése?

MB: A GROW vezetőfejlesztése az érzelmi intelligencia-alapú vezetés gyökerein épül fel. Gyakorlatilag intro- és interperszonális készségfejlesztésről van szó: tanuld meg beazonosítani, tudatosítani a saját viselkedésed mögött húzódó érzelmeidet. Légy érzékeny mindezekre másokban is. Aztán hozd össze ezt a kettőt: kezeld, fejezd ki vagy kontrolláld saját érzéseidet, és légy megértéssel mások iránt. Jó szándékkal törekedj rá, hogy megtaláld mindenki számára a legjobb megoldást az adott helyzetben. Figyelj másokra egyénileg és csoportszinten egyaránt. Leegyszerűsítve, személyes és vezetői tudatosságnövelésről van szó, amihez társul az értékalapúság: őszinteség, transzparencia, érzékenység, empátia a többiek irányába, és felelősségteljes szerepvállalás, ami egy partneri kommunikációt is jelent az emberekkel.

Az önismeret mellett a másik fókuszunk a coaching szemléletű vezetés. Nagyon fontos, hogy tudatában legyünk saját érzelmeinknek, és hogy másokat is ez vezérel. A mások fejlesztése pedig nem azt jelenti, hogy „jobban tudom, mint te”, hanem hogy a vezetők hisznek a kollégákban levő potenciálban, abban, hogy az ő helyzetükben csak ők tudják a jó megoldásokat, és erősítik őket abban, hogy kreativitásukat, tudásukat kibontakoztassák a munkahelyen.

GROW: Ezt a megközelítést és az önismereti fókuszt könnyen elfogadják a tréningekre érkező vezetők?

MB: Amikor azzal érkeznek tréningrésztvevők, hogy vezetői eszköztárukat szeretnék bővíteni, akkor én mindig elmondom, hogy fontos a tudatos eszközöket beépíteni a működésünkbe, de a vezető legfontosabb eszköze saját maga. A vezetői minőségünk az emberi minőségünk. Az, hogy milyen hatást gyakorlunk, az legnagyobb mértékben rajtunk múlik. Rengeteg mondásunk és gyakorlatunk van, de egyik eszköz sem ér semmit anélkül, hogy ezt a vezető készséggé, gondolkodásmintává konvertálná. Egy példa: a vezető eljön asszertív kommunikációs tréningre, tökéletesen megtanulja a 4 lépést. Ez egy egyszerű eszköz, aminek van egy szép struktúrája, gyorsan
elsajátítható és készségszintre vihető. A csapda ott van, hogyha ebben a vezető nem hisz valójában. Mert olyankor történik az, hogy a kollégák azt mondják: hát igen, asszertivitás tréningen volt a főnök, és azóta így manipulál mindenkit.

A partneri kommunikáció onnan indul, hogy én fontos vagyok, és te is fontos vagy. Ha manipulálok, akkor az asszertivitás eszközeit rosszul használom fel. Az önismereti munka pedig ma már tendencia, egyre több vezetőnek igénye. Sőt ma már az önismeret, vagy szívesebben hívom tudatosságnak, a saját magunk irányába egyfajta elvárássá cseperedik. Ez persze kultúránként eltérő; vannak olyan amerikai multinacionális vállalatok, ahol érzelmi intelligencia tréninget rendelnek az összes beosztott számára, máshol pedig például a coaching még mindig szitokszó.

GROW: Ebben az összetett folyamatban hogyan lesz a vezető leghatékonyabb „eszköze” saját maga?

MB: Minden fejlesztés három szinten működik jól: gondolati, készség- és eszközszinten. A párhuzamos fejlesztés komplex, de pont ebben van az egyedisége. Nem „megszereljük” a vezetőket. Mindenki máshonnan indul, személyiségben, tapasztalásban, környezeti elvárásokban. Rájuk van bízva, hogy honnan hová jutnak el, mennyire erős az elköteleződésük a saját fejlődésük iránt. Azt szeretem hinni, hogy meghívjuk őket gondolatokra, megmozgatjuk fejlődési igényeiket, és tudunk akár olyan konfrontatív állításokat tenni, amelyek utána dolgoznak bennük. Észreveszik a rossz kommunikációjukat, és a „tehetek másként, mondhatok másként” helyzeteket a munkahelyükön.

GROW: Mi a helyzet azokkal a vezetőkkel, akik nem a „domináns” személyiségjegyeik, hanem például kiváló szaktudásuk miatt válnak vezetővé?

MB: A vezetői szerep is egy szakma. A legtöbben, akik jönnek hozzánk, onnan indulnak, hogy például mérnökök, és embereket vezetnek; ilyenkor izgalmas, hogyan lesz a mérnök szakemberből vezető? Egy bizonyos szint felett a vezetői identitásnak meg kell érkeznie: addig, amíg egy mérnök vagyok a többi közül, addig a szakmám van elöl, de amikor másokat vezetek, akkor az eredményeimet nem a saját munkámon, hanem az embereken keresztül produkálom, tehát az lesz fontos, hogyan hatunk rájuk. A tréningeken az a célunk, hogy egy szakmai identitásból egy vezetői identitású ember távozzon.