360 fokos értékelés

A 360 nem arról szól, hogy te mit gondolsz magadról.

Hanem arról, hogy mások mit tapasztalnak belőled vezetőként.

A vezetői működés egyik legfontosabb kérdése nem az, hogy milyennek látjuk magunkat, hanem az, hogy milyen hatással vagyunk másokra.

A 360 fokos értékelés ezt teszi láthatóvá:
nem egy nézőpontból, hanem a vezetőt körülvevő rendszerből, felettesek, kollégák, beosztottak és partnerek visszajelzésein keresztül.

Ezért tud többet adni, mint bármely önismereti eszköz önmagában: nem belülről, hanem a működésed hatásán keresztül mutat képet.

Mit mutat meg valójában a 360?

Nem címkéz, hanem mintázatokat mutat:

• mi az, amit többen ugyanúgy látnak
• hol vannak a vakfoltok
• miben vagy hiteles
• és hol van valódi fejlesztési tér

A személyiségtipológiák az önismeret mélységét adják.
A 360 ezzel szemben arra hívja fel a figyelmet, hogy vezetőként nem magányos szigetként működünk, hanem egy rendszer részeként.

A kérdés így nem az, hogy „jó vezető vagyok-e”, hanem az: mit jelent a működésem a csapatom és a szervezet teljesítményére nézve?

Miért ilyen erős eszköz a vezetésfejlesztésben?

A 360 egyik legnagyobb értéke, hogy több nézőpontból építkezik.
Így a visszajelzés nem pillanatnyi benyomás, hanem stabil, ismételhető kép.

Ez különösen fontos olyan kérdésekben, mint:

• hogyan hatok másokra a mindennapi működésben
• mit hagyok magam után a kapcsolódásokban
• mennyire érzékelhető a vezetői minőségem

 A válaszok nem elméletekből jönnek, hanem megélt helyzetekből.

Mit ad a vezetőnek?

• valós, több forrásból érkező visszajelzést
• a működésének rendszerszintű hatását
• vakfoltok felismerését
• konkrét fejlesztési irányokat
• alapot a tudatos vezetői működéshez

A 360 azonban nem önmagában hoz változást

A visszajelzés önmagában ritkán elég.

A valódi fejlődés akkor indul el, amikor:

• a visszajelzésből konkrét célok lesznek
• a vezető tudatosan dolgozik ezekkel
• és a folyamat coachinggal van támogatva

Tapasztalatunk szerint a legnagyobb elmozdulás ott történik, ahol a 360 nem egy egyszeri mérés, hanem egy fejlesztési folyamat része.

Hogyan lesz ebből mérhető eredmény?

Amikor a 360 eredményei:

• konkrét viselkedési változásokba fordulnak
• rendszeres reflektív munkával párosulnak
• és utánkövető méréssel zárulnak

akkor a fejlődés nemcsak érzékelhető, hanem mérhető is.

Egy több hónapos vezetésfejlesztési folyamatban, tréninggel, coachinggal és mentoringgal kiegészítve, a visszamérések már jól látható, szisztematikus javulást mutatnak.

Mi változott az elmúlt években?

2025-től a 360-at nemcsak szervezeti szinten, hanem egyéni fejlesztési folyamatokban is alkalmazzuk.

Ez azt jelenti, hogy:

• a fókusz személyre szabott
• a fejlesztés konkrét működésre épül
• és a változás mérhetővé válik

A folyamatot egy éven belüli visszamérés zárja, így nemcsak egy pillanatképet, hanem fejlődési ívet látunk.

Miért különösen aktuális ma?

A vezetők ma már nemcsak embereket, hanem kapcsolatokat és érzelmeket vezetnek.

A többgenerációs szervezetekben:

• különböző elvárások
• eltérő kommunikációs igények
• és más motivációk jelennek meg

A 360 ebben segít eligazodni, mert egyszerre több nézőpontot integrál.

Ez teszi lehetővé, hogy a vezető valóban kapcsolódni tudjon a különböző csoportokhoz.

GROW szemlélet: nem mérés, hanem fejlesztés

A 360-at nálunk nem önmagában használjuk, hanem fejlesztési folyamatba ágyazva.

Fókuszterületeink:

• vezetői hitelesség és önreflexió
• kommunikáció és konfliktuskezelés
• felhatalmazás és motiválás
• csapatműködés és együttműködés
• szervezeti hatás és eredményesség

A cél nem az, hogy visszajelzést adjunk, hanem hogy valódi változást indítsunk el.

A lényeg

A 360 egy tükör, de nem az, amit magad elé tartasz, hanem amit mások tartanak eléd.

És ez a különbség az, ami valódi fejlődést tud elindítani.

Szeretnéd megnézni, nálatok mit mutatna egy 360?

Beszélgessünk róla, és nézzük meg együtt, hogyan lehet a visszajelzésből valódi, mérhető fejlődés a szervezetedben.

Elfelejtett flipchartok panaszai

„Minden olyan szépen indult: ígértek figyelmet, törődést, erőforrásokat.

Mit kaptam: egy éve kuksolok egy elfelejtett meghajtón, és soha senki felém se néz.”

(idézet egy ismeretlen flipcharttól, 2023)

A megváltozott világ kettős nyomás alá helyezi a szervezeteket: a szakmai oldalon elvárt folyamatos tanulásnak, alkalmazkodásnak, újragondolásnak, újratervezésnek egyre gyakrabban maga a szervezet, szervezeti működés válik az akadályává. (Például a folyamatok merevek, nehezen változtathatók; a kollégák másképp gondolkodnak, más értékek mentén működnek; a döntéshozatal lassú és sokan félnek az ezzel járó felelősség felvállalásától stb.) A működésünkre való reflexió, működésünk tudatos formálásának igénye mára már mélyen gyökerezik a legtöbb vezető gondolkodásában.  Az évi egy-két vezetői elvonuláson szóba is kerül ez a téma, és ideális esetben fontos irányokat, konkrét ötleteket és (esetleg!) pontos akciókat tartalmazó flipchartok születnek. A problémák itt kezdődnek. A tapasztalatunk azt mutatja, hogy a következő alkalommal a csapat kétségbeesve igyekszik felidézni, hogy mire is jutott előző elvonuláson, és sajnálkozva állapítja meg, hogy az élet (ismét) felülírta terveiket. De majd most…! 

A fent bemutatott mintázat megtöréséhez érdemes lehet néhány ponton újragondolni a belső fejlesztések megvalósításának módját, lépéseit, szereplőit. Ehhez az agilis megközelítés (bármit is jelentsen ez :)) ezen a területen is jól használható, néhány alapelvét szeretném segítségül hívni. 

Tapasztalatom szerint úgy tudjuk a flipchartokat kiszabadítani száműzetésükből, ha:

1. A következő időszakra nem projekteket, hanem elérendő célokat, vezetői fókuszokat (az irányt és nem az utat) határozunk meg. 

Az irányok zászlóra tűzése több ponton segíti a fejlesztési folyamatot. Egyrészt jelentős rugalmasságot biztosít (az aktuális helyzetnek megfelelően tudjuk meghatározni a következő lépést), másrészt erősíti a megvalósításban érintettek motivációját (egy pozitív jövőbeni állapot mindig vonzóbb, mint egy csomó sorból álló excel-es projektterv). 

Az irányok kitűzésekor érdemes önmérsékletet tanúsítani. A folyamatosan a szervezetre zúduló feladatok mellett mindig limitált az az erőforrás, amit a saját belső fejlesztésre lehet fordítani. Két-három (belső) fejlesztési fókusznál többet egy vezetői csapat már nem tud kezelni. (Gyakran már a túlvállalásnál elhal a fejlesztés, a sok feladat, lehetséges irány „agyonnyomja” az érintetteket, inkább bele se kezdenek.) 

A következő időszakban az új kollégák integrálása a legfontosabb feladatunk. Szeretnénk elérni, hogy elsajátítsák a biztonságos munkához szükséges szakmai tudást, ők és az itt dolgozó „nagyöregek” is a csapat részének tekintsék magukat. 

2. A fókuszok mentén rövidebb időszakokban (sprintekben) gondolkodunk, azokra tervezünk.

A turbulens környezet nagyon gyorsan felülírhatja terveinket, egyre nagyobb szakadékot teremtve az előzetes elképzelések és a valóság között. A sprintekben való gondolkodás (belső szervezetfejlesztési projekteknél jellemzően 1 -3 hónap) nemcsak rövidebb (és könnyebben tervezhető) periódusokban gondolkodik, hanem paradigmatikusan másképp tekint a fejlesztésre.

Egy nagy eredmény elérése helyett arra fókuszál, hogy az adott időszakban történjen valami, lépjünk egyet az adott cél felé. Ezzel az állandó frusztráció érzését („még mindig messze vagyunk”) felcserélhetjük a sikerek folyamatos megélésével („már megint tudtunk egyet előre lépni”).

A következő egy hónapban egy helyre összegyűjtjük a belső anyagainkat, amelyek segíthetik a szakmai onboardingot, és készítünk hozzá egy eligazodást segítő áttekintő dokumentumot.

A hónap végén ránézünk, hogy ezt mennyiben sikerült megvalósítani, és meghatározzuk a következő egy hónap feladatát. 

3. A fejlesztést „ceremóniákon” keresztül tesszük a mindennapok részévé.

A belső fejlesztési munka a mindennapi feladatok mellett jelentkezik, általában mindenki ad-hoc módon igyekszik az ezzel kapcsolatos feladatokat, megbeszéléseket beilleszteni a naptárjába. Ez önmagában sem könnyű feladat, ráadásul probléma esetén ezeket a megbeszéléseket áldozzuk fel először.  Az agilis gondolkodás sok előre definiált, a napirendbe beégetett „ceremóniával” dolgozik. Ezek nemcsak azt biztosítják, hogy az adott tevékenység (például az elmúlt időszak értékelése) megtörténjen, hanem azt is, hogy ezeken az alkalmakon arról és csak arról legyen szó, amire az adott eseményt összehívták (Például: a napindító „stand up” megbeszélések mindig kötelezően ugyanazon három kérdés mentén zajlanak).  

A csapat szakmailag meghatározó tagjainak kéthetente hétfő reggel beteszünk a naptárjába egy onboarding fejlesztési megbeszélést. Ebben az idősávban együtt (de akár egymástól függetlenül) dolgoznak az anyagok átnézésén és az adott könyvtárba mentésén.  

4. Az érintettek együtt, keresztfunkcionális csapatokban dolgoznak, közösen vállalnak felelősséget a sikerért. A kiemelt szerep (scrum master) célja, hogy segítse ezt a munkát.

A túlterheltség, a rosszul definiált, nagy feladatok miatt egy jellemző csoportdinamikai helyzet, hogy amikor a fejlesztési feladatok tervezésére kerül a sor, akkor a tagok a „hogyan ne kerüljön a nevem a flipchartra” társasjátékban igyekeznek minél sikeresebbek lenni. Ez hozza magával azt, hogy a végül meghatározott felelős nem érez valódi elkötelezettséget a feladat iránt, a többiek pedig úgy érzik, hogy nekik nincs szerepük az adott kérdésben, csak az eredményeket várják. 

A mi megközelítésünkben a szervezet fejlesztése a csapat felelőssége, amelyhez mindenki saját szerepe szerint kiveszi a részét. A témakör „örökbefogadójának” elsődleges felelőssége, hogy napirenden tartsa a témát, elhárítsa a közös munka előtti akadályokat, és jelezze a csapatnak az esetleges nehézségeket.  

Az onboarding megbeszélésre mindenki delegál két senior kollégát a területéről, gondoskodik arról, hogy ők a kért időt rászánják a feladatra. Aki örökbe fogadta a témát, gondoskodik a megbeszélések kereteiről (tárgyaló, levezetés, stb.) és kéthetente visszajelzést ad a vezetői csoportnak a megvalósult lépésekről, illetve jelzi a felmerülő problémákat.   

A bemutatott négy alapelv mindennapokba való átültetése, következetes alkalmazása túlmutat néhány akció tényleges megvalósításán, a háttérben átformálja a vezetői csapat működését, gondolkodását. Segítségükkel a szervezetfejlesztésről való gondolkodás és az ezzel kapcsolatos tevékenységek egyenrangúvá válnak a mindennapi operatív működtetéssel. A BAU (Business As Usual) beépül a vezetői, szervezeti rutinba. Így a flipchartok is a vezetői beszélgetések állandó, gyakran elővett idézet részévé válhatnak.

Tényleg csupán munka?

A Szervezetfejlesztők Magyarországi Társasága 2021-ben, hosszú szünet után újra sikerrel szervezett személyes és online is közvetített konferenciát Balatonszárszón. A Meaningful work téma nemcsak a címben volt jelen, hanem tényleg szinte minden előadás és műhelymunka értéket adott hozzá. Az Elnökség tagjaként vettem részt a szervezésben és egy programindító kerekasztal beszélgetés résztvevőjeként járultam hozzá a konferencia sikeréhez. Egyrészt nagy öröm volt újra együtt lenni és új kollégákkal találkozni, összehozni ezt a szakmai közösséget. Másrészt a konferencia egy igen izgalmas téma köré rendeződött. Szubjektíven, az engem megfogó gondolatokból szeretnék szemezgetni a kerekasztal beszélgetésünkből.

Mit jelent nekem a Meaningful work?

Egyénileg közelítve az ember szerintem nem értelemteli munkát, hanem értelemteli életet keres. Ennek bizonyos dimenziót munkán kívül is meg tudja a maga számára teremteni.

Az értelemteli élet mibenlétét és egyben forrását Emily Esfahani a Power of meaning című könyvében a következőkben határozza meg:

• valahova tartozás (belonging): családi kapcsolatok, kötődéseink, közösségek és szélesebb értelemben az identitásunk, hogy kikhez tartozunk, kik vagyunk;
• magasztos, valódi cél (purpose): ez lehet egy egyszerű dolog is, ami engem vagy másokat szolgál, értéket jelent számunkra;
• a sztori, amit írunk magunkról (storytelling): milyen értelmezést, jelentést adunk életünknek? Milyen eseményeket emelünk ki, amikor magunkat megfogalmazzuk? Mi a narratívánk magunkról?
• transzcendencia: megélni az én határainak elmosódását, eggyé válni a körülöttünk lévő világgal; jelentéktelenségünk és a mindenséggel való kapcsolódásunk együttes megélése.

Ugyanakkor társadalomfilozófusok már régen megfogalmazták azt a gondolatot, hogy ha már az életünk egy jelentős részét a munkahelyünkön töltjük, mert dolgoznunk kell a megélhetésért, akkor az társadalmi kötelesség, hogy olyan munkánk lehessen, ami lehetőséget ad az értelemteliségre.

Az értelemteli munkának (még) nincs elfogadott, egységes szakirodalmi definíciója. A fentiekből kibontva és különböző szerzők definícióit összevetve, számomra ez egy multidimenzionális jelenség:

• a valahová tartozás, a társas interakciók egy jó munkahelyi közösségben megjelennek, a munkahelyhez, munkatársi csoporthoz tartozás identitásunk részévé válik;
• a magasztos cél szintén egyértelműen meg tud jelenni a munkában. Ha lehetőségünk van olyan tevékenységet végezni, ami önmagán túlmutat, valami nagyobbat/jobbat hoz létre, amely a világunk számára pozitív értéket teremt;
• a narratíva, sztorialkotás is értelmezhető a munka világában is, hiszen életünk jelentős részét töltjük a munkahelyen, így nem mindegy, hogy a munkában betöltött szerepünket miként látjuk, értelmezzük, hogyan gondolunk magunkra a munkánk vonatkozásában.
• ezen túl a szakcikkek további három fogalmat kapcsolnak az értelemteli munkához:
  • a skillhasználat, vagyis, hogy képességeimet, amikkel rendelkezem, valami más szolgálatába tudom állítani, hasznosítani tudom;
  • az önazonosság, a személyes és a vállalati értékek összeegyeztethetősége; illetve
  • az autonómia és önbecsülés, hogy van szabadságom, ráhatásom, tudatosságom a munkahelyi dolgok tekintetében.
• saját tapasztalatomból pedig a fentieket még az „aratás”, kézzelfoghatóság fogalmával egészíteném ki, miszerint kell, hogy lássuk, hogy találkozhassunk a munkánk eredményével.

Izgalmas kérdés, hogy ha egy szervezetfejlesztő abban támogat egy szervezetet, közösséget, hogy a fentieket tudatosan megteremtsék/létrehozzák, az vezethet-e autentikus értelemteliséghez? A saját válaszom az, hogy igen, amennyiben nem mesterséges szlogeneket alkotunk és jól kinéző, de hamis dolgokat vezetünk be az értelemteliség szellemében, hanem tényleg a közösséggel együtt és mintegy belőlük gyúrjuk ki a fenti pontokban való előrelépést.

Eltekintve e kérdés mélyebb megválaszolásától, szerintem már az is segít, ha fel tudjuk hívni a figyelmet arra, hogy az egymástól elszigetelten végzett, repetitív munka nem felel meg a fenti definíciónak. Sok helyen látom én is az izolációt, az individuális megvalósítást, a COVID-helyzet kapcsán felerősödő home office igényt és lehetőséget. Nem elvitatva ennek előnyeit, ha túlzásba esünk, az nemcsak silósodáshoz, szervezeti hatékonytalansághoz vezet, hanem egyéni szinten is azt érezhetjük, hogy valami hiányzik, kiégtünk. A valahova tartozás és a társas kapcsolatok iránti igényünket nem tudjuk kielégíteni, de ennek nem is vagyunk tudatában, mert olyan kényelmes otthonról dolgozni. Annak idején a lisztőrlés, a fonóban végzett munka vagy éppen a kukoricafosztás is monoton tevékenységek voltak, amelyek értelemtelisége a kézzel fogható felhasználható eredményben és a közösség erejében, a kapcsolódásokban valósult meg.

Esfahani ír egy 1985-ös, majd 2004-ben megismételt amerikai kutatásról, amely a vizsgált populációban kimutatta, hogy

míg korábban a megkérdezettek egy fél év alatt átlagosan 3 mély beszélgetésben voltak benne, addig 2004-re ez a szám nullára olvadt! Nehéz rávennünk magunkat a régebbi (nem a mindennapos) kapcsolataink ápolásába, de amikor ezekről hazatérünk, legtöbbször azt érezzük, hogy mennyire feltöltődtünk és hogy ez mennyire hiányzott!

Tudunk élni nélküle, csak éppen jobb vele. Azt gondolom, a valódi cél megtalálásában is van tere a fejlődésnek. Szintén az idézett könyvben hivatkoznak egy kutatásra, amely alapján az amerikaiak 25 százaléka nem tudja megmondani, hogy mi az ő életének az értelme, mi az a cél, az az ügy, ami fontos neki.

A New Amsterdam című, New York-i közkórházról szóló sorozatban a főszereplő új orvosigazgató egyszer kikéri az összes pozíció listáját, majd minden területen körbejár és elmondja, hogy aki teheti, egy napig ne csináljon semmit. Ha ezek után valaki úgy látja, ettől nem borul meg a rendszer, illetve, ha ebből kifolyólag úgy érzi, hogy a munkájának nincs értelme, az jelentkezzen nála. Senkit nem fog kirúgni, mindenkinek találnak olyan tevékenységet, ami hasznos, ahol megtapasztalhatja az értékességét. Persze ez csak egy film, mégis jó látni benne a tucatnyi embert, akinek innentől nemcsak munkahelye, hanem értelmes munkája is lett.

Mindannyian ismerünk multis vezetőket, akik a klasszikus karrierjüket egy elég magas pozícióból adták fel, hogy kis manufaktúrát hozzanak létre pékként, borászként, bútorasztalosként, vagy éppen tanyagazdaságot visznek. De mára van olyan kollégám is, aki az OD tanácsadóság mellett villanyszerelő, mert szereti annak kézzelfogható eredményességét. Ez a jelenség a munka virtualizációjának veszélyeire hívja fel a figyelmet. Nagy szervezetekben egyre inkább elszakadunk, eltávolodunk a valódi, kézzel fogható értéktől, amelynek a létrehozásáért dolgozunk. Mindenki nem vonulhat ki, így az „aratás” is egy olyan összetevő, amelynek megteremtésén szervezetfejlesztőknek, csapatoknak, vezetőknek érdemes együtt munkálkodnia.

Hogyan fog hatni a digitalizáció a munka értelemteliségére?

A kerekasztal beszélgetés másik fontos témája volt, hogy a digitalizáció, a robotizáció vajon emberibb munkát, munkahelyet hoz-e majd létre, illetve hogyan fog ez hatni a munka értelemteliségére.

A pozitív kimenet, merthogy van ilyen, szerint, a robotban nem verseny-, hanem csapattársat érdemes látni. Ketten együtt többre, jobbra, gyorsabban leszünk képesek. Jilled Smith a „Robots in the workplace” című cikkében ír egy példát, amikor egy katonai robbanószer-kutató robotnak temetést rendeztek az ember csapattársai, mert annyira összenőttek és olyan fontos szereplője volt a csapatuknak.

Tény, hogy itt is lesznek fontos szervezetfejlesztési feladatok:

• például, hogy egy radiológus ne a képek elemzésében, hanem az orvos munkájának támogatásában és a beteggel való kapcsolódásban lássa a szerepét;
• ehhez persze új képességekre, készségekre lesz szüksége, mert amit most csinál, azt a robot gyorsabban és kevesebb hibával végzi majd el, de a páciensekkel való kapcsolathoz, kommunikációhoz, illetve a robot kezeléséhez, ellenőrzéséhez más készségekre kell majd támaszkodjon.

Persze veszélyek is jócskán akadnak: például, hogy az ember is a robot kategóriába kerül, teljes megfigyelés alá esik, adattá válik és minden mozzanatát mérik. Másrészt átlátni sem leszünk képesek a robotok működését, hülyének érezzük magunkat mellettük, elidegenedünk tőlük. Amikor elérkezünk ehhez a világhoz, akkor kellene nagyon észnél lenni és olyan szabályozást létrehozni, amely mellett az értelemteli munkavégzés az emberek számára fenn tud maradni, vagy épp meg tud valósulni a robotokkal együtt is.

És ezzel megérkezünk egy újabb, jelenleg még feloldhatatlannak látszó dilemmához, amelyet Horváth Bence (444) is feszeget a munka világával kapcsolatos írásaiban.

Mindaz, amit létrehozunk, amit Han úgy nevez „az önkizsákmányolás társadalma, melyben a teljesítmény szubjektumok a kiégésig facsarják magukat” vajon kinek a felelőssége? Mert jelenleg „minden olyan káros következmény, mely a megterhelő társadalmi és munkaviszonyokból származik, úgy van kezelve, mint a szubjektum belső ügye és megbicsaklása”. Természetesen tehetünk azért egyénként, hogy értelemtelibbé tegyük az életünk, de nem lehet mindent tisztán az egyén felelősségi körébe utalni.

Hogyan tudunk ezen elkezdeni dolgozni a szervezetekkel? Mikor fogja egy tőzsdei cég tulajdonosi köre és felsővezetése felismerni, hogy változtatni kell? Mert az „egyszerre sok mindennek hajszolása”, a diktált gyors iram, a végletekig áramvonalasított és kivéreztetett szervezetek társadalmilag egyre inkább a „Monday through Friday sort of dying”* világába vezetnek és elveszik az élvezeti értéket a munka világából, gátolják az értelemteli munkavégzést?

*Studs Terkel: „A munka a mindennapi értelemteliségről, a mindennapi kenyérről és elismerésről szól, ahogy a pénz keresésről is, a rádöbbenések és nem a letargia kereséséről; egyszóval egyfajta életről, nem pedig egy hétfőtől péntekig tartó haldoklásról.”

______________________

MAP OF MEANING

Az értelemteli élet és munka egyik legtöbbet idézett és praktikusan is használható modellje Lips-Wiersma nevéhez fűződik, akinek Map of Meaning modelljét jól használhatjuk karrierünk kezdetén, ha váltásban vagyunk, megakadást érzünk, nem érezzük magunkat jól a munkában/életünkben és karrierünk végén is. Azaz a fordulópontoknál segít a teljes képet látni, hogy azonosítsuk, miben vagyunk, mi hiányzik, hogy beszéljünk racionálisan és érzelmek mentén ezekről, eldöntsük és felelősséget vállaljunk azért, amit szeretnénk.

A modell 2 dimenzió mentén bomlik 4 részre: létezni, lenni vagy csinálni, cselekedni valamit, illetve befelé vagy kifelé fordulni, irányulni. E szerint a 4 negyed:

Fejlődés és önmagunkká válás: Az erkölcsi fejlődés, a személyes növekedés és az önmagunk iránti hűség lehetősége. Megőrizhessük és fejleszthessük a saját identitásunkat.

• „Az új felelősségi terület révén, amit kaptam, magabiztosabbá váltam.”

Egység másokkal: közösséghez tartozás, értékek megosztása és közös munka

• „Amikor egy workshopon, az értékeinkről beszélgettünk, kiderült, hogy egy csomó azonos a cégünk által is vallott értékekkel.”

Mások szolgálata: Változást elérni és kielégíteni az emberiség szükségleteit. Látni, hogy a munkám valami nagyobb dologhoz kapcsolódik.

• „Sokszor én vagyok az egyetlen ember, akivel aznap beszélnek azok, akik bejönnek a boltba. Ezért csinálom, akkor is, ha a főnököm nem szereti.”

A bennünk rejlő teljes potenciál kifejezése: Alkotni, elérni dolgokat, hatást gyakorolni a környezetünkre. Hatást gyakorlok azzal, amit csinálok.

• „Megélni, hogy valamiben jó vagyok és ami kikerül a kezeim közül, ami létrejön, abban mások is örömüket lelik, felbecsülhetetlen.”

A modell üzenete, hogy bár van egy személyiségünkből, szocializációnkból is eredő alap preferenciánk, hogy melyik negyed számunkra a leginkább értelemteli, valójában mind a négy hozzájárul az értelemteliséghez, mindre szükségünk van (teljesség). Amikor túlzásba visszük az egyik dimenziót, akkor hiányérzetünk lesz, akár a kiégés jeleit is tapasztalhatjuk. Ezért szükséges a többi területtel is kapcsolatba kerülnünk, vagy épp átváltanunk egy másik negyedbe ahhoz, hogy visszatöltődjünk.

Az új világ peremén

A Covid–19 szervezetekre, gazdaságra, társadalomra gyakorolt hatásáról még nagyon sokat fognak vitatkozni. Az azonban már most biztos, hogy a márciustól májusig tartó teljes lezárás kiszabadította a home office-t a palackból.

Ahogy egyre gyakorlottabbak lettünk a home office, vagyis az otthoni munkavégzés működésben, az első félelmeket (eltávolodom a kollégáktól, nem látok rá a beosztottaim munkájára, stb.) nagyon sokaknál a pozitív tapasztalatok váltották fel.

Kinek nagyobb szabadságot, kinek költségcsökkentést, kinek modernebb szervezeti kultúrát, kinek erőteljesebb nemzetközi együttműködést, kinek jelentős informatikai fejlesztéseket jelentett.

A téma fontosságát, és az ezzel kapcsolatos munkavállalói igényeket jól jellemzi, hogy az állam több országban is meglepő gyorsasággal reagált a témára, megkezdődtek a home office szabályozásával kapcsolatos törvénymódosítások előkészítései. Azóta egyre erőteljesebben érezhetők a negatív hatások is, például a munkatársi kapcsolatok lazulása, a szervezet iránti lojalitás csökkenése, a vezetői eszköztár és az információáramlás beszűkülése.  Ennek ellenére biztos, hogy a home office-szal kapcsolatos igények már beépültek a munkatársak elvárásai közé. Ez a szellem hosszú távon velünk marad. Ezért érdemes  leválasztani a pandémiás helyzetről, és attól függetlenül végiggondolni az adott szervezet jövőbeni lehetőségeit, céljait, működését.

Vészmegoldások helyett alaposabb átgondolás

Az elmúlt időszakban kialakított és szinte mindenhol bevezetett hibrid (irodai és otthoni munkavégzést kombináló) rendszerek leggyakrabban a járványügyi (vész)megoldásokból nőttek ki.

Az „ott és akkor” gyorsan kitalált működési módok állandósulnak, és belső sztenderdekké válnak.

Tapasztalatom szerint ezek a vállalati reakciók szinte minden esetben két csoportba oszthatók: „mindenkire vonatkozzanak ugyanazok a szabályok” vagy „ a vezető ismeri a saját csapatát, határozza meg ő az ezzel kapcsolatos szabályokat és kereteket”. A gyakorlat pedig sokszor hozta a jellegzetes magyar megoldást: az egységes szabályozást a vezetők, saját csapatukra vonatkozóan önhatalmúlag felülírták. A munkatársi visszajelzések szerint ez okozta a legnagyobb problémát, hiszen a kiadott szabály és a vezetői elvárás között szinte naponta kell döntenie a kollégának.

Ha hosszú távon fenntartható, a hibrid működésben rejlő potenciált valóban kiaknáz, és így versenyelőnyt jelentő működési modellt szeretnénk, akkor annak integrálnia kell a két megközelítést:

• vegye figyelembe az egyes csapatok sajátosságait, az általuk végzett munka jellegét (egyedi)
• kapcsolódjon a szervezet jövőképéhez, stratégiai irányaihoz (felülről irányított)
• legyen a mindennapokban könnyen működtethető (sztenderdizált)

A fenti szempontoknak megfelelő működési modell kialakítása klasszikus szervezetfejlesztési feladat, ahol a szervezetfejlesztő által hozott keretrendszert a szervezet vezetői töltik fel konkrét tartalommal, a hibrid működés alapelveit ők fordítják le a mindennapok gyakorlatára.

A hibrid működés kialakításának alapelvei

Hosszabb távra tervez, a szervezet működésének összes fontos aspektusát vizsgálja

Az első időszakban a szervezet operatív működtetésének biztosítása jelentette a legnagyobb fejfájást, a kialakításra kerülő megoldások erre fókuszáltak. Hosszú távon azonban (az új működési modellben) sok más kihívásra is választ kell találni. Munkatársak felvétele és integrációja, szervezethez való lojalitás kialakítása és fenntartása, szervezet innovatív képességének megőrzése, változások generálása és a szervezeti egységeken való átvezetése mind-mind olyan feladat, amelyek megoldása nem feltétlenül biztosított az eddig kialakított keretek között.

Elvárt szervezeti képességből, értékekből, kulturális jövőképből és a munka jellegéből indul ki

A szervezeti működés mindennapi keretei jelentős hatást gyakorolnak az együttműködésre, szervezet kultúrájára, innovációs képességére. Ezért a hibrid működés kialakításakor érdemes meghatározni azokat a készségeket, értékeket, működési módokat, amelyek biztosítják az adott szervezet/terület jövőbeni sikerességét. Majd az ezeket lehetővé tevő/erősítő elemekkel gazdagítani a modellt (Például: ha a piaci visszajelzések kulcsfontosságúak a szervezet számára, és ezek egyik legfontosabb forrása az informális kapcsolódás, a közös kávézások voltak, akkor ennek pótlását a hibrid működésben biztosítani kell.)

Az elképzelt hibrid működést  és az ehhez kapcsolódó eszközrendszert egy egységként kezeli

Az új modell alapja a hatékony virtuális munkavégzés, kapcsolattartás, csapatműködtetés. Ennek elérése érdekében számos oldalról kell támogatni az ezt működtető vezetőket:

• megfelelő IT infrastruktúra kialakításának prioritásként való kezelése
• IT támogató alkalmazások felkutatása és bevezetése – a Teams vagy Webex önmagában nem alkalmas mindenre, számos más eszközzel is lehet(ne) segíteni a csapatmunkát.
• célzott vezetői készségfejlesztés
• új rutinok kialakítása, mindennapokba való beemelése

Világosan definiált kategóriákkal dolgozik

Az egységes szabályozás vs. teljesen szervezeti egységekre szabott megoldás helyett érdemes a különböző területek tulajdonságai, működési jellemzői alapján csoportokat alkotni, és ezen jellemzőkből kiindulva meghatározni a rájuk vonatkozó szabályokat, kereteket. Az egyes kategóriák során több tényezőt is érdemes figyelembe venni:

• Csapattagok közötti mindennapi együttműködés jellege, tartalma, gyakorisága
• Adott terület kapcsolódása a szervezet más területeihez
• Munkatársi önállóság, érettség / Vezetői érettség
• Munka jellege, sikerkritériumai, feladatok jól strukturálhatósága
• stb.

Hiszünk abban, hogy a közeljövőben a hibrid szervezeti működés valóságunk része lesz, és komoly versenyelőnyt is jelenthet, ha sikerül a működés kereteit úgy kialakítani, hogy az a szervezeti együttműködést, a hatékonyságot támogassa. Ehhez érdemes újragondolni az ad hoc létrejött megoldásokat, és egy komplexebb szervezetfejlesztési szempontrendszer mentén dolgozni a szervezet és a munkavállalói számára leghatékonyabb és legélhetőbb megoldáson.

____________

Hosszútávú hibrid működés bevezetésének lépései

1. Eddigi szervezeti tapasztalatok strukturált feltárása
2. Hibrid működéssel szembeni szervezeti, vezetői és munkatársi elvárások meghatározása
3. Hibrid működési modell teljes szervezeti modelljének kialakítása
4. Modell szakterületekre való lebontása
5. Átálláshoz szükséges támogatás meghatározása
6. Bevezetés és szükséges háttér megteremtése
7. Tapasztalatok és visszajelzések folyamatos gyűjtése és beépítése

Webinárunk a témában már elérhető!

Telefonos ügyfélszolgálat a kulisszák mögött

Az ügyfélorientált hozzáállás legnagyobb részben a telefonos ügyfélszolgálatos munkatárs hozzáállásán múlik, azonban a cégek és szervezetek sokat tehetnek a kollégákért azzal, ha javítják folyamataikat, fejlesztik a technikai eszközöket, tökéletesítik a hozzáférések kiosztási folyamatát.

Egy barátom külföldi utazása előtt nagyobb internetcsomagot rendelt a telefonjára, hogy korlátlanul tudjon kapcsolódni a világhálóra távollétében is. Bár időben elkezdte az ügyintézést, a net nem érkezett meg, így külföldről is fel kellett felhívnia a szolgáltatót. Először felvették az adatait, majd átkapcsolták egy másik kollégához, aki elkérte tőle ugyanazokat az adatokat. Ígéretet kapott, hogy két napon belül megérkezik a nagyobb internetcsomag a telefonjára. Eltelt a két nap, azonban internetnek híre-hamva sem volt. Ekkor újra felhívta az ügyfélszolgálatot, ismét elkérték az adatait, majd kapcsolták az illetékest, aki elkérte az adatokat (igen, barátomnak negyedszer kellett ugyanazokat a számsorokat bediktálnia). Ez a kolléga most már csak öt napon belül ígérte a nagyobb szolgáltatáscsomagot. A mindannyiunk számára ismerős telefonos ügyfélszolgálatos rémálom kulisszái mögé pillantva, összetett kép tárul elénk.

A legfontosabb sikertényezők

A Shared Service Centerekben (SSC) dolgozó ügyféltámogató kollégák teljesítményét és hozzáállását illetően 2+1 legfontosabb és legmeghatározóbb sikerfaktort érdemes megkülönböztetni. Egyfelől a kollégák megfelelő technikai képzettségét, a munkakörnyezet technikai felszereltségét (folyamatok, eszközök, tréningek, hozzáférések), másfelől a humán oldalt, az emberi és a pszichés felkészültséget. Mindkét esetben fontos a folyamatos vezetői stabilitás és támogatás.

Van még egy speciális faktor az idegen nyelveken zajló ügyfélszolgálati tevékenységben: az adott idegen nyelv ismerete. Az ügyfelek azt várják el az SSC-s támogatástól, hogy anyanyelvi vagy ahhoz közeli szinten beszélő emberek tárgyaljanak velük, a cégek viszont gyakran kénytelenek felvenni a középfokú nyelvtudási szintet éppen csak közelítő személyeket. Ők általában nem képesek megfelelő módon kommunikálni az ügyféllel, ami gyakran okoz frusztrációt mind a két fél számára is, sőt, a félreértések miatt, végső soron negatív ügyfélélményt eredményez.

Érdemes átgondolni, hogy az alábbi legfontosabb sikerfaktorok milyen módon hatnak a kollégák teljesítményére, cégen belüli közérzetükre és arra, hogyan reagálnak nehéz ügyfélhelyzetekben.

A szolgáltatás/támogatás humán oldala

A leginkább személyfüggő tényező a humán oldal, az emberi és pszichés alkalmasság. Szinte lehetetlen minden váratlan, nehéz helyzetre felkészülni, hiszen hívásonként eltérő szituáció alakul ki. Ami igazán segítheti az embereket abban, hogy a váratlan, nehéz helyzeteket, sőt, az agresszív ügyfeleket is képesek legyenek megfelelően és hatékonyan kezelni, az a kellő elkötelezettség, dolgozni akarás mellett a tapasztalat, a tréning és a gyakorlás.

Gyakran előfordul, hogy a kollégák megsértődnek, ha egy ügyfél türelmetlen és udvariatlan velük, és ilyenkor nem az ügyfelet látják a másikban, hanem egy vetélytársat, akivel meg kell vívni az egopárbajt. Megfelelő tréningekkel és képzésekkel rá kell vezetni a munkatársakat arra, hogy az ügyfélszolgálati munkában nem az a lényeg, ki kerül ki győztesen egy szócsatából, hanem az, hogy az ügyfél elégedett legyen a szolgáltatással még akkor is, ha nem teljesült, amit eredetileg szeretett volna. A tapasztalat, a kommunikációs jártasság, az empátia és az aktív hallgatás, valamint a pozitív hozzáállás, a változásokkal és nehéz helyzetekkel szembeni ellenálló képesség segíti a munkavállalókat professzionális ügyféltámogatói szintre emelkedni.

A személyiséget önismeret-gyakorlással lehet a legjobban fejleszteni, a kommunikációs készségeket, empátiát, értő figyelmet és rezilienciát pedig tréningek segítségével, életszerű szerepjátékokban, továbbá valós szituációkban, igazi ügyfelekkel lehet jól elsajátítani. Sokszor van helye az asszertív kommunikációnak is az ügyféltámogatásban, amikor a támogató kollégát olyan kéréssel hozza lehetetlen helyzetbe egy ügyfél, ami nem szerepel a folyamatok dokumentációjában vagy a szerződésben. Ebben a szituációban a kollégának úgy kell tudnia kommunikálni az ügyféllel, hogy bár elmondja a tényeket és azt, hogy a kérés ellene megy a megrendelésnek, mindezt úgy teszi, hogy a vevő önérzete nem sérül, ám tényszerű, konstruktív, asszertív választ kap.

Megfelelő technikai képzettség és a munkakörnyezet technikai felszereltsége

A budapesti SSC-ekben, főleg a multinacionális cégeknél, nagy a fluktuáció, a legtöbb támogató kolléga egy-két éven belül tovább áll egy másik szervezethez, vagy magasabb pozícióban kamatoztatja megszerzett tapasztalatait. Emiatt folyamatosan tréningezni kell az újoncokat, ami pluszmunkát jelent a támogató csoportoknak. Az IT ügyféltámogató szektorában például nem ritka az olyan csoport, ahol a telefonos megkeresésen kívül mindenféle más lehetőséggel is élhetnek az ügyfelek, hogy kapcsolatba lépjenek a tanácsadókkal, ügyintézőkkel. Mindez a gyakorlatban úgy néz ki, hogy az ügyfélszolgálatos a forgalmas időszakokban folyamatosan vonalban van az ügyfelekkel, miközben képernyőjén szimultán 3-5 chatablakban is ügyfelek várják a jó minőségű, gyors szolgáltatást tőle.

Emellett persze meg kell válaszolni az e-mailen beérkező megkereséseket, nyomon követni, frissíteni az összes megnyitott, de még nem lezárt jegyet is, hiszen minden támogatási csatornának és megnyitott jegynek megvan az előre meghatározott, az ügyfélszerződésben rögzített teljesítési határideje. Ha nem teljesül egy határidő (SLA), akkor ez a cégnek büntetés fizetést jelent, az alkalmazottaknak pedig szankciókat (juttatások megvonása, szervezeti események elmaradása stb.).

A munkakörnyezet technikai felszereltsége nemcsak hardware-t és software-t jelent, hanem ide tartoznak a jogosultságok, az ügyek elintézéséhez szükséges hozzáférések is. A frusztrációkat legtöbbször nem az ideges ügyfél jelenti, hanem az, hogy az SSC-kben dolgozóknak nincs hozzáférésük az alapvető applikációkhoz. Kommunikációs, ügyfél- és stresszkezelő tréningen megkérdezett kollégák nagy hányada nevezi meg a hozzáférések hiányát és ezáltal a tehetetlenséget, a stressz és frusztráció fő kiváltó okaként. A cég a technikai hiányosságok minimalizálásával nagymértékben hozzá tud járulni a kollégák eredményes munkájához.

A rezilienciát növelő és ügyfél-kommunikációs tréningek elengedhetetlenek

Az ideális munkafeltételek hiánya miatt hasznos, ha a munkatársak meglehetősen reziliensek a hasonló kihívásokat jelentő szituációkra, valamint nem esnek pánikba, hanem higgadtan keresnek megoldást a nehéz helyzetekre. Erre példa a „Case of the day” csoportmeetingek tartása, ahol a csoporttagok megosztják egymással az aktuális kihívást jelentő eseteiket, tapasztalataikat, esetleg közösen keresnek rájuk új, alternatív megoldásokat. Megfelelő tréningek segítségével fejleszteni lehet a munkavállalók… kreativitását, pozitív gondolkodását és hozzáállását is.

„Szinte minden hasonló helyzet, nehéz pillanat áthidalható”

Gyakran okoz stresszt az ügyfélszolgálatos kollégák számára a rendszerek lassúsága. Általában 20 másodperc a csönd hossza, amit az ügyfél még nem érez elbizonytalanítónak. Ehhez képest gyakran percek telnek el, míg egy-egy applikáció betöltődik. A vánszorgó percek örökkévalóságnak tűnhetnek. Igazi kihívást jelenthet egy újoncnak, hogyan használja ki ezt az időt frappánsan, milyen szófordulatokkal tájékoztassa az ügyfelet a történésekről, hogyan tegye kellemesebbé a várakozást akkor is, ha az ügyfél eleve türelmetlen, ideges és elege van az egészből. Hasznos, ha van a kollégáknak ezekre az esetekre néhány jól bevált mondat a tarsolyukban. Szinte minden hasonló helyzet, nehéz pillanat áthidalható megfelelő, tanulható kommunikációs elemekkel, melyek a professzionális ügyfél-kommunikációs tréningek fő témáit képezik.

Az idegen nyelv mint kommunikációs csatorna

Az idegen nyelven zajló ügyféltámogatás jelentősen befolyásolja az ügyfélélmény sikerességét és a támogató kolléga közérzetét is. Félelmet okozhat az a gondolat, hogy a támogató nem érti meg azonnal az ügyfél panaszát, esetleg nem jól dokumentálja a problémát. Minél bonyolultabb egy szituáció, annál nagyobb lehet a félelem. Ez gátolhatja a kollégát a jó ügyfélélmény kialakításában, mert az ügyfél problémája helyett a saját bizonytalanságával van elfoglalva. Csak az a munkatárs tudja kiszolgálni és elégedetté tenni az ügyfelet, aki maga is jól érzi magát a bőrében, rendelkezik a megfelelő mértékű és minőségű szókinccsel a használt nyelvből, továbbá magabiztosan kommunikál az ügyfelekkel nehéz helyzetekben is.

A rendszeres pozitív visszajelzések ereje

Az ügyfélorientált hozzáállás legnagyobb részben a támogató kolléga hozzáállásán múlik, azonban a cégek és szervezetek sokat tehetnek a munkatársaikért azzal, ha javítják folyamataikat, fejlesztik a technikai eszközöket, tökéletesítik a hozzáférések kiosztásának folyamatát és még jobban allokálják az embereket technikai és nyelvi képességeik szerint, hogy mindenki azon a szinten lássa el a feladatát, ahol még egészségesen feldolgozható a kihívás és az nem éri el a pánik zóna szintjét. Fontos továbbá, hogy a vezetők elismerjék, megbecsüljék és rendszeres visszajelzésekben (a visszajelzési technika tréning segítségével fejleszthető) el is juttassák az alkalmazottakhoz az elismerő szavakat, valamint konstruktív visszacsatolásokkal támogassák a kollégák (szakmai) fejlődését és előmenetelét. Az ügyféltámogató kollégák együttműködése nélkül ugyanis lehetetlen igazán közel kerülni az ügyfelekhez, kiszolgálni vagy segíteni őket. Ez egy nehéz, kihívásokkal teli, de nagyon szép foglalkozás. Szükség van rájuk, meg kell becsülni őket.

Mánássy Ildikó

A szerző egy multinacionális cég IT SSC-jében, IT Service Desk Agent-ként dolgozott egy évig, majd csoportvezetőként, azt követően két évig minőségbiztosításért felelős vezető volt egy 100 fős, 16 nyelven támogató gyógyszergyártó cég SSC-jében. „Az SSC-ben eltöltött évek adtak lehetőséget arra, hogy megismerjem az ügyfélszolgálaton dolgozó kollégák sokféle motivációját. […] Ekkor jöttem rá, hogy a kedvesség, az odafigyelés és az ügyfélorientált hozzáállás nem minden esetben velünk született képesség, hanem egy tanulási folyamat eredménye. Megfelelő tréningekkel, türelemmel és vezetői támogatással kiváló ügyfélszolgálatos kollégák formálhatók meglévő és új munkatársakból is.” Ildikó most GROW-s színekben trénerként támogatja ügyfeleinket.

Nem csak tudást töltünk a résztvevőkbe

A szervezetfejlesztő tanácsadó képzés útja

Megközelítésünkhöz híven a képzés is folyamatos fejlesztés alatt áll. Az elmúlt évtől induló programokban változtattunk a képzési napok számán, mert úgy éreztük, nem tudunk annyi időt szánni bizonyos témákra, amennyit a résztvevők igényelnek, vagy magunkat kellett visszafognunk. A bővítést pedig sikerült áremelés nélkül megoldanunk. A résztvevőknek, szintén a tavalyi évtől, nyitottunk egy új tanulási színteret a képzési modulok és a projektmunka mellett. Ez a Mindhero nevű, gamifikált online tanulási tér, amelyen a résztvevők tudást és tapasztalatot oszthatnak meg, illetve az előzetes és utókövető feladatok megoldásával hatékonyabban építhetik be a megszerzett új tudást. Noha ennyi képzés után tudjuk már, melyek az igazán jó tanulási élményt nyújtó gyakorlatok, esetek, amelyeket ki nem hagynánk, mindig az aktuális szervezetfejlesztési tanácsadói munkánkból is hozunk be eseteket, sőt a saját dilemmáinkat is. Ez adja az alaphoz a fűszert, ettől és természetesen a résztvevőktől lesz minden képzés egy kicsit más.

Grow-specifikus jellemzők

Képzésünk attól egyedülálló a piacon, hogy tapasztalatba ágyazott. Az oktatók mind szervezetfejlesztő tanácsadóként dolgoznak, akik hatalmas tapasztalati háttérrel rendelkeznek. Ezáltal és erős szakmai hivatástudatunk révén meg tudjuk mutatni, hogyan jelenik meg az elmélet a gyakorlatban, vagy tapasztalatunk hogyan hat vissza az általunk használt megközelítésekre, modellekre vagy éppen a folyamatra. Résztvevői oldalon a tapasztalatba ágyazottság pedig ott jelenik meg, hogy a modulok mellett ugyanolyan hangsúlyos a valódi ügyfélnél, a tényleges igény mentén elvégzett projektmunka, miközben a képzés ezen két szintje folyamatosan reflektál egymásra. Emellett nemcsak tudást töltünk a résztvevőkbe, nemcsak felvértezzük őket a szükséges eszközökkel, módszerekkel, hanem hatunk rájuk, formálunk, alakítunk is rajtuk.

Képzéseink legnagyobb hozama

Mindegy, hogy HR-, üzleti vezető vagy tanácsadó oldalról érkezik a résztvevő, egy, a mai korban (amit például a gyors változások jellemeznek) és helyzetben (például a munkaerőpiaci környezet) egyre inkább felértékelődő, az emberekkel rendszerszinten foglalkozó szakmát, tevékenységet sajátít el.

A képzők sikerélménye

Egy régi álom beteljesülése, hogy az egyetemi oktatás után, az üzleti szférában, a fent említett célcsoportok felé is vihessem, amiben hiszek, amit szenvedéllyel űzök, és ami persze mindennap képes mentális kihívások elé is állítani engem. A szakma oktatása újra és újra emlékeztet és meg is erősít bennünket abban, hogyan végezzük jól a szervezetfejlesztést.

GDPR-megfelelőségért új szemlélettel

Több mint egy évvel a GDPR hatálybalépése után…

A GDPR bevezetésével hatalmas hátszelet kapott az adatvédelem, a kezdeti lendület azonban sok cégnél apátiába váltott. Thomson Reuters felmérése szerint egy évvel a hatálybalépése után a vállalkozások még mindig küzdenek a GDPR elvárásainak való megfeleléssel. A kutatás kilenc országban kérdezte meg nemzetközi vállalkozások és más szervezetek adatvédelmi szakembereit 2017-ben és 2018 decemberében (a GDPR hatálybalépése előtt és után). Az eredményekből megállapítható, számos vállalkozás a vártnál nehezebbnek találta a GDPR előírásait. A felmérésben részt vevő nemzetközi vállalkozások 79 százaléka mondta azt, hogy:

▸ nem felelnek meg a szabályozási követelményeknek,
▸ nem tudják a megfelelőséget naprakészen tartani,
▸ vagy mindkettő.

A Nemzetközi Adatvédelmi Szakértők Szövetsége 2018 végén készített felmérésének eredményei szintén nem túl biztatóak: a válaszadók több mint fele ugyanis elismerte, hogy messze vannak a megfelelőségtől, és közel 20 százalékuk azt mondta, hogy a teljes megfelelés soha nem érhető el.

Létezik-e élő és élhető adatvédelem?

Vajon lehetséges-e, és ha igen, mi a titka annak, hogy egy élő és élhető folyamatot tudjunk kialakítani, ahol a GDPR betölti a szerepét, védi a „természetes személyek alapvető jogait és szabadságait”, de nem zárja statikus keretek közé, és veszi el a levegőt az üzleti élettől? A GDPR-rendeletnek sokan felróják, hogy túlságosan jogi szemléletű, nem veszi figyelembe az IT-szakág valóságát, hiszen adatvédelem nem létezik adatbiztonság nélkül. Ezt az elvet munkám gyakorlati tapasztalatai is megerősítették, megítélésem szerint azonban a fenntartható adatvédelmi megfelelőség megteremtésére három szakterület együttesen képes: az IT- és a jogi terület együttműködése elégséges, a humán oldali támogatás és szervezetfejlesztői szempontok bevonása pedig a szükséges feltétel. IT-projektekben alapvető a humán tényező kockázatként való azonosítása. „A technológiai projektekben nem maga a technológia az igazi kihívás, hanem a kapcsolódó emberi, munkafolyamati, szervezeti tényezők kezelése. ”

A jogi oldal hiányában azonban épp a jogszabályoknak való megfelelés szenvedhet csorbát. A jogi terület és humán oldali szempontok figyelembevételével jól szabályozottan működhetünk, kifejezetten magas adatvédelmi tudatosságot elérve a kollégáink részéről, azonban IT-szakértői támogatás nélkül az informatikai rendszer sérülékeny és kiszolgáltatott, időzített bombaként ketyeg a háttérben.

A jogi terület és az IT szoros együttműködése létrehozhat egy jól szabályozott, a rendelet elvárásainak megfelelő folyamatot, továbbá egy biztonságos informatikai rendszert, de az emberi tényező kihagyásával kiüresednek a szabályok, és kollégáink hamarosan megteremtik a saját folyamati szubkultúrájukat, „csak a DPO meg ne tudja” jelige alatt.

A leghosszabb út a legrövidebb

Ideális esetben a szervezet GDPR alkalmazására való felkészítése tehát a három szakterület együttes munkája, eredménye pedig egyfajta „reziliens compliance”. Ha megfelelőségünk elérése nem csak papíralapon cél, a szervezetfejlesztői oldal már a kezdetektől fogva rengeteget tehet a munkatársak által is elfogadott, a mindennapokba beépíthető és szívesen alkalmazott folyamat kialakításáért.

1. A helyes diagnózis fontossága

Akár első alkalommal vágunk bele folyamataink GDPR szempontú felmérésébe, akár auditáljuk eddigi gyakorlatunkat, egy tapasztalt szervezetfejlesztő csapat a megfelelő interjútechnikák alkalmazásával és a rendszerszemléletű vizsgálattal olyan adatokat nyer ki a szervezetből, amelyekre valóban érdemes támaszkodni, például az adatvédelmi tájékoztatónk megírásánál. A személyes interjúk és fókuszcsoportok hatékonysága és alapossága a későbbiekben IT-oldalról is sokszorosan megtérül, hiszen egy információ biztonsági szempontok szerint megfelelő, de a cég igényeinek nem megfelelő megoldás jelentős anyagi és időveszteséggel járhat.

2. Céges folyamatokra szabott, gyakorlati szempontú oktatás, utánkövetéssel

A GDPR olyan fogalmak ismeretét követeli meg munkatársainktól, amelyek legtöbbször munkakörüktől távol állnak. Ahhoz, hogy adott esetben felismerhető legyen egy adatvédelmi incidens, vagy még a megfelelő jogszabályi határidőben adjunk választ egy érintetti panaszra, fontos, hogy valóban közelebb hozzuk a „privacy” lényegét és fontosságát, a GDPR alapvető elvárásait. Erre a legkevésbé alkalmas a tűzvédelmi oktatások mintájára kialakított elméleti oktatás.

3. Változásmenedzsment

Nem kérdés, hogy a GDPR hatással van a szervezet életére, különösen, hogy az adatvédelem számára a tempót a technológiai változások diktálják, így szinte biztosított az állandó változás, és annak folyamatos kezelése. A GDPR igazi VUCA típusú változásmenedzsmentet igényel, hiszen a gyors változások, kiszámíthatatlanság, komplexitás és többértelműség egyaránt jellemzik az adatvédelem és adatbiztonság területét.

+1 Az IT- és jogi oldal szempontjainak összehangolása gyakran a jó kapcsolat ellenére is embert próbáló feladat
lehet, ebben segíthet az egyeztetések facilitálása, vagy akár mediálása.

(1) AZ EURÓPAI PARLAMENT ÉS A TANÁCS (EU) 2016/679 RENDELETE (2016. április 27.) a természetes személyeknek a személyes adatok kezelése tekintetében történő védelméről és az ilyen adatok szabad áramlásáról, valamint a 95/46/EK irányelv hatályon kívül helyezéséről (általános adatvédelmi rendelet).
(2) https://www.thomsonreuters.com/en/press-releases/2019/may/businesses-struggling-with-gdpr-after-one-year-says-thomson-reuters-survey.html
(3) https://www.pcma.org/gdpr-one-year-anniversary-what-next/
(4) Aranyosi-Blaskovics-Horváth, 2015