Örökmozgó Y generáció

A karrierváltás napjaink egyre meghatározóbb munkaerőpiaci jelensége (1) : nemcsak nemzetközi, hanem hazai viszonylatban is növekvő trend. Az utóbbi évtizedekben egyre többen döntenek amellett, hogy hátrahagyják korábbi szakmájukat, és búcsút intenek addigi karrierpályájuknak.

Számtalan sztorit, kalandos élettörténetet hallgattam csodálkozva az elmúlt években. Környezetemben egyre több olyan személlyel találkozom, akik végzettségükhöz vagy korábbi munkájukhoz képest teljesen idegen szakmában helyezkednek el, és kezdenek új karrier építésébe. Ezek a történetek mindig elgondolkoztattak: mégis miért és hogyan lesz valaki könyvelőből lovas oktató, marketingesből kozmetikus, vagy hogyan válik egy szervezetfejlesztő cukrásszá? Kíváncsiságom kielégítésére, és egyetemi szakdolgozatom abszolválására, Y generációs karrierváltók (2) körében interjúztam (3) , hogy megértsem, milyen hatások nyomán, és hogyan lesz valakiből karrierváltó.

Mielőtt még belevágnék kutatásom eredményeinek ismertetésébe, fontosnak tartom, hogy két kérdésre röviden kitérjek. Egyrészről: mit értünk manapság karrier alatt? Másrészről: ennek tükrében mit vár el egy fiatal a karrierjétől?

A karrier újszerű értelmezésében a legfőbb karriercél egyre inkább a pszichológiai siker, az értelmes munka végzése, mintsem a karrierlétra megmászása. Napjaink karrierdefiníciói kiterjesztik, sőt, lebontják, a fogalom (szervezeti) határait: a legújabb értelmezések szerint az egyén karrierjének nemcsak a munkahelyen, hanem a magánéletben betöltött szerepei is részét képezik.

Mindezek mentén talán nem meglepő, hogy a karrierrel szemben támasztott egyik legfőbb elvárás manapság, hogy a munka és a magánélet egyensúlyban legyen. Emellett a mai fiatalok jó fizetésben szeretnének részesülni, támogató munkahelyi környezetre vágynak, ahol csapatban lehet dolgozni, egymástól tanulni, fejlődni (Ng-Schweitzer-Lyons, 2010). Mindezeken túl a karrierváltás szempontjából a munkavállalók leginkább releváns elvárása, hogy olyan munkát végezhessenek, amiben örömüket lelik. Ehhez szorosan kapcsolódva fontos számukra, hogy lássák az elvégzett munka hozzáadott értékét: egy nemes célért dolgozhassanak, ami túlmutat a profitgeneráláson (Broadbridge-Maxwell-Ogden, 2007).

A karrierváltás miértjei és hogyanjai, az interjúk tanulságai

A fenti bevezető sok szempontból segíti a karrierváltás mozgatórugóinak, a karrierváltó egyén motivációjának megértését. A továbbiakban két rövid kérdés mentén mutatom be, miről is számoltak be válaszadóim az interjúk során. A két kérdés pedig a miért és a hogyan.

Miért?

Interjúalanyaim történeteiben számos mozgatórugó (vonz- vagy tolóerő) érhető tetten, melyek közül a következő mintázatok voltak a leghangsúlyosabbak:

Merre tovább? pályaválasztási dilemmák: jellemző volt, hogy a karrierváltók pályaválasztása nem volt tudatos, akár mert 18 évesen még nem tudták, mibe fogjanak, akár mert társadalmi, főképp szülői nyomásra döntöttek továbbtanulásukról.
Van egy álmom…: törekvés a gyermek- vagy épp felnőttkori álom megvalósítására, hobbiból hivatás varázslására, az ideál-én megvalósítására.
Hiszem, ha látom: több karrierváltó esetében is megjelent az alkotás vágya: az iránti igényük, hogy munkájuk eredménye kézzelfogható legyen vagy másoknak láthatóan örömet okozzon.
Nincs meg az összhang. ˱
- Ez nem én vagyok: több ízben arról számoltak be interjúalanyaim, hogy a munkahelyük vagy a szakmájuk által közvetített értékekkel nem tudtak azonosulni, nem érezték önazonosnak a végzett tevékenységet.
- Nem vagyok jó ebben: a sikerélmény elmaradása fontos befolyásoló tényező volt a karrierváltási döntés meghozatalában, ami mögött az elismerés vagy a megfelelő hozzáértés hiánya volt tetten érhető. ˱
- Ennek semmi értelme: nem látták a karrierváltók korábbi munkájuk értelmét, hozzáadott értékét.
- Nem bírom elviselni: a mérgező munkahelyi légkör, a rossz kollegiális kapcsolatok számos történetben jelentek meg tolóerőként. ˱
- Nincs hova tovább: mind az anyagi, mind a szakmai értelemben vett előrelépés terén korlátokba ütköztek interjúalanyaim.

„A sikeres karrierváltást legtöbbször egy relatíve hosszú felkészülési folyamat előzte meg interjúalanyaim esetében”

Hogyan?

A karrierváltás jelentős életesemény, erről dönteni nem egyszerű. Válaszadóim számos visszahúzó erőről, félelemről is beszámoltak:

Minek tanultam? Félelem a korábbi tanulmányok feleslegessé, haszontalanná válásától.
Hogyan fogok megélni? A legtöbb megkérdezett bizonytalansága abból fakadt, hogy nem tudták, miként fogják finanszírozni életüket, hogyan tudják fenntartani megszokott életszínvonalukat.
Képes vagyok rá? A szakmai rátermettség megkérdőjelezése, ami azon dilemmát takarja: vajon sikeresek lesznek-e az új pályájukon.

A sikeres karrierváltást legtöbbször egy relatíve hosszú felkészülési folyamat előzte meg interjúalanyaim esetében, amely során lélekben, valamint szakmai és anyagi szempontból is felkészültek a váltásra. Ez általában párhuzamos karrier beindítását jelentette. Alapvetően egy olyan próbaidőszakról van szó, ami segíti az érintettet félelmei eloszlatásában, válaszokat találni az új karrierrel kapcsolatos kérdésekre, azaz kiderül, illik-e hozzá az új pálya. A végső döntés meghozatalában a támogató környezet (család, barátok) ösztönzően hatott, túl azon, hogy a váltás tényleges meglépésében sokszor sorsszerű események, hirtelen jött lehetőségek is jelentős szerepet játszottak. A megismert történetekben a legtöbben az alkalmazotti létet hagyták hátra a vállalkozói életért, azaz egy kiszámíthatóbb, nagyobb biztonságot nyújtó életformát cserélt nagyobb fokú önállóságra, ugyanakkor nagyobb felelősségre is. Összefoglalva: a karrierváltás célja leggyakrabban a pszichológiailag értelmes munka végzése, melyet az egyén önmegvalósítás révén próbál elérni. A karrierváltó arra törekszik, hogy megtalálja azt a számára értékteremtő, önazonosságot jelentő tevékenységet, melyet hivatásként végezhet.

Mit üzennek a karrierváltók a munkáltatóknak?

A fenti kérdésre kutatásom eredményei közül az alábbi tanulságokat érdemes kiemelni. Ahhoz, hogy az egyén hosszú távon is az adott szervezet hatékony és eredményes, mindemellett lelkes és elkötelezett munkavállalója legyen, fontos az elvárások, szükségletek felismerése és egyéni szintű kezelése. Munkáltatóként olyan feltételeket és sokszínű munkakörülményeket érdemes teremteni, amiben az egyénnek lehetősége van a kibontakozásra, legyen szó vertikális előre lépési lehetőségről, munkakör-gazdagításról, aktív teljesítményértékelésről és visszajelzésről vagy továbbképzési lehetőségekről, és olyan karriermenedzsment rendszereket kiépíteni, olyan karrierutakat kínálni, melyek tükrözik az egyének értékeit.

„Fontos, hogy a munkavállaló megértse miért, hogyan és hol van szükség a munkájára, hogyan teremt értéket vele, így lássa annak az értelmét.”

Az interjúk eredményei arra is rávilágítanak, hogy a szervezetnek olyan célt érdemes megfogalmaznia, amivel a munkavállaló azonosulni tud. Fontos, hogy a munkavállaló megértse miért, hogyan és hol van szükség a munkájára, hogyan teremt értéket vele, így lássa annak az értelmét.

Főként a fiatalok, pályakezdők karriertervezése során azt is célszerű szem előtt tartani, hogy a végzettség nem feltétlenül egyenlő az érdeklődési körrel, ahogyan azzal a szakterülettel sem, amiben az egyén a leghatékonyabban tudja kamatoztatni készségeit és kompetenciáit. Előnyt jelent, ha a HR-nek jó szeme van ehhez, továbbá érzékeli, ha valaki csupán eltévedt az adott munkakörben, holott kompetenciáival egy másik pozícióban sokkal hasznosabb és nem mellesleg elégedettebb, elkötelezettebb munkavállaló lehetne a cégen belül.

(1) https://www.cnbc.com/2016/04/26/careerchange-is-the-new-normal-of-working.html

(2) Kutatásom során karrierváltónak tekintettem azt az egyént, akinek munkaerőpiaci státusza megváltozott (például: alkalmazottból egyéni vállalkozó lett), aki a különböző gazdasági szférák között mozgott (például az üzleti szférából a civilbe lépett át), vagy szakmát/pályát váltott (új, a korábbi tapasztalataitól és végzettségétől lényegesen eltérő szakmai tudást igénylő területen helyezkedett el).

(3) Kilenc karrierváltóval készítettem narratív mélyinterjút, a megkérdezettek mindannyian 25 és 37 év közötti, felsőfokú végzettséggel rendelkező egyének.

BOSSY

Neki aztán soha semmi nem elég, mindig többet akar, és azonnal. Nem tudja, mit jelent az, hogy valamiért keményen megdolgozni. Türelmetlen és tiszteletlen. A hűség fogalma hiányzik a szótárából. Egyszerűen nem tud megülni a fenekén. Mit tegyek, hogy megtartsam? Akarom én egyáltalán, hogy maradjon?”, szólt panaszosan a vezető.

Íme, egy Y generációs a munka világában. Legalábbis a sztereotípiákkal tarkított kép róla így hangozhatna egy vezető szájából. Kétségtelenül sok kritika éri a fiatal „jobhopper” generációt, hogy képtelen megmaradni egy munkahelyen hosszabb ideig, állandóan mehetnékje támad, mert azt hiszi, a szomszéd fűje mindig zöldebb.

Mi kell tehát egy Y-osnak, hogy maradjon? Egyszerű a recept, diktálom: magas fizetés, változatos és értelmes feladatok, felelősség, kihívások, valamint egy szuper csapat és egy cuki főnök. Itt meg is állnék. Az utóbbi idők személyes és szakmai tapasztalatai is egyaránt alátámasztották számomra a mondást, amely szerint az
emberek nem a céget, hanem a főnöküket hagyják ott… vagy a csapatukat. Egy fiatal számára kulcskérdés, hogy jól érzi-e magát a munkahelyén, így egy jó közösség és egy jó vezető egy fél fizetéssel felér. A munkavállalói élmény egyik legmeghatározóbb tényezője a vezető, hiszen benne manifesztálódik az egyik leggyakoribb érintkezési
pont, ő képviseli a céget a munkavállaló szemében. Minél nagyobb egy vállalat, annál nagyobb a szerepe az elkötelezettség kialakulásában a munkavállaló mikrokörnyezetének: a csapatnak és a főnöknek. Pontosítok: nem csapatra, hanem családra vágyik egy Y generációs. Nem is főnökre vagy vezetőre, inkább egy barátra, bizalmasra, tanácsosra, mentorra.

Milyen az ideális vezető Y-os szemmel?

Példakép

Egy fiatal olyan vezetőre vágyik, akire mind szakmailag, mind emberileg fel tud nézni, aki mindkét szempontból inspirálja őt. Több alkalommal hallottam már ismerőseimtől, hogy a váltást fontolgatják, mert nem tudnak felnézni a felettesükre: nem tudnak tanulni tőle, vagy épp azt tapasztalják, bort iszik és vizet prédikál. A másik fontos aspektusa a szakmai inspirációnak, hogy tud-e a vezető egy olyan víziót mutatni a fiatal számára, ami megmozgatja és motiválja, vagy képes-e abban segíteni neki, hogy ezt házon belül megtalálja. A munkát és a magánéletet integratívan kezelő jövő generációja olyan felettesre vágyik, akinek mind szakmai,
mind emberi életútja, személyisége, történetei inspirálóan hatnak rá.

Szülő, testvér és barát

Az ideális vezető irányt mutat és terelget, mint egy második szülő. Manapság a pályakezdők kifejezetten korán kerülnek a munkaerőpiacra. Ebből adódóan az Y-os nevelése, szocializációja még javában zajlik az első lépések megtétele során. Kevés tapasztalattal a zsebükben fogékonyak a munkahelyi impulzusokra, fontos számukra, hogy iránymutatást és visszajelzést kapjanak.

Ez önmagában lehetőség is, mert ha időt és energiát szentel a vezető a pályakezdőre, akkor még „formálható”, így a vállalat és a fiatal értékei, céljai közötti harmónia megteremtésére is hatással lehet.

A fiatal generációnak szüksége van a személyes figyelemre. Szakmai oldalról meghatározó az időszerű visszajelzés: a vállveregetés és a konstruktív kritika egyaránt. Személyes oldalról pedig jólesik, ha a főnöke megkérdezi, hogy mi újság, mert emlékszik, hogy épp küzd az albérlet kereséssel. Kulcsfontosságú egy fiatal számára, hogy a támogató vezetői attitűd, a személyes figyelem révén kialakuljon az a bizalmi kapcsolat a vezetőjével, ahol a szakmai és személyes dilemmák, küzdelmek egyaránt beszédtémák lehetnek. Nemcsak a gondoskodó vagy épp kritikus szülő szerepében jelenik meg a vezető, hanem testvérként, barátként is lehet rá gondolni, akinek egy kávé (vagy épp sör) mellett el lehet mondani, ha valamit elrontottam, ha valami fáj.

Edző

A jó vezető, egy Y-os szemszögéből, tudja, hogyan hozza ki csapata minden egyes tagjából a legjobbat: tisztában van azzal, kinek mi az erőssége, milyen területeken ütközik nehézségekbe, támogatja az abban való fejlődésben, ismeri az igényeit és hogy kit mivel lehet motiválni. Kérdez, bevon, olyan, mint egy jó edző. Az Y generációs pedig olyan, mint az önjelölt sztárjátékos, akit olykor elfog a túlzott önbizalom és nehéz megküzdeni a sztárallűrjeivel. Virágnyelvről lefordítva: gyakran mondják egy pályakezdő vagy fiatal munkavállalóról, hogy azonnal felhatalmazásra, felelősségre, bevonásra és központi szerepre vágyik. De mire is van valójában szüksége? Személyes véleményem, hogy tévhit, amely szerint egy fiatal szeret a mély vízben lubickolni, anélkül, hogy tudna úszni. Egy fiatalnak olyan „edzőre” van szüksége, akivel miután közösen megbeszélték a stratégiát és felkészültek, ott áll a pálya szélén végig a meccs folyamán. Ha kell, ki tud neki szólni a játékos, segítséget tud kérni.
Elérhető, jelen van, figyelemmel kíséri a játékot. Nem ő játszik, de irányít a taktikai megbeszélések mentén, a cserékkel, a pálya széléről való mutogatással és bekiabálással. Néha az sem baj, ha nem szól, hagyja, hogy a játékos maga találja meg a legjobb stratégiát a gólszerzéshez. Engedi, hogy kísérletezzen, tapasztaljon. Ha pedig elesik, segít neki felállni és újra a maga útjára állni.

Csakúgy, mint Mátyás király meséjében…

Számtalan, gyakran egymásnak ellentmondó szerepekben kell egy vezetőnek helytállnia egy Y generációs elvárásaihoz mérten. Ezen szerepek között kétségtelenül nehéz az egyensúlyt megtalálni, és jól időzítve felölteni a megfelelő sapkát. Kicsit olyan ez, mint az okos leány esete Mátyás király meséjében. Hozzon is ajándékot, meg ne is. A vezető-beosztott kapcsolat legyen közvetlen és partneri, de maradjon hierarchikus is: a jó vezető közel is enged, de távol is tart. Pont annyira személyes és közvetlen a kapcsolat, ami még komfortos a felek számára és megtartja a munkahelyi környezet kereteit. A kapcsolat szempontjából fontosnak tartom leszögezni: ez nem egy egyoldalú küzdelem a vezető részéről. Azon a véleményen vagyok, hogy mint minden kapcsolatban, a felelősség annak alakításáért kölcsönös. Szükséges és érdemes megteremteni a teret arra, hogy a fiatal is érezze ebben a szerepét és felelősségét.