12 módszer a hibrid csapatok hosszú távú, hatékony menedzselésére

Nyilvánvaló, hogy a munkavégzés paraméterei örökre megváltoztak. A közelmúltban kiadott Hays 21/22. évi felmérése szerint a járvány idején távmunkában dolgozók mindössze 7%-a szeretne teljes munkaidőben visszatérni a munkahelyére. Más felmérések is ezt találták és Magyarországon is hasonló ez az arány. Valamint az is kiderült, hogy a vállalatok csaknem 63%-a szeretné, ha munkatársai egy éven belül egy, vagy akár három napot is távmunkában dolgoznának.

A vezetők számára a hibrid környezetben működő csapatok hatékony irányítása elsőre zsonglőrködésnek tűnhet, a valóságban azonban néhány egységes működési tényező kialakításával és a csapattagok kommunikációjának erősítésével igazán hatékonnyá tehető az ilyen módon működő csapatok munkája. Mit tegyen hát egy vezető, ha hatékonyan működő hibrid csapatot szeretne menedzselni?

1. Végezzen folyamatos teljesítménymenedzsmentet, célok kitűzésével és azok nyomon követésével

Tegye egyértelművé az elvárásokat és azt, hogy mikor és miből fogják látni a csapat tagjai, hogy elérték a kitűzött célokat. Ez hozzájárul ahhoz is, hogy az otthoni és az irodai környezetben dolgozók is eredményesen működhessenek együtt. Ennek részeként napi vagy heti virtuális megbeszéléseket érdemes beütemezni a teljes csapattal, hogy minden nap vagy hét a megfelelő lendülettel kezdődjön. Folyamatosan kommunikáljon a munkafolyamatok alakulásáról és a kulcsfontosságú határidőkről, majd rendszeresen ossza meg az előrehaladást csapatával a lendület fenntartása érdekében.

2. Tegye transzparenssé a csapattagok elérhetőségét és annak módját

Mivel a munkatársak fizikailag különböző helyeken dolgoznak, győződjön meg arról, hogy mindenki tudja és érti, hogy a csapat többi tagja hol, mikor és milyen módon lesz elérhetőek. Érdemes a közös naptárban vezetni ezeket az információkat. Erre már egy egyszerű Outlook naptár is tökéletesen alkalmas, de választhat a csapat egyéb projekt- és munkaidő-menedzselésre alkalmas applikációt is. Szerencsére az elmúlt két év online működése számtalan ilyen program fejlesztését hívta életre.

3. Kerülje el az „ők és mi” megszólítást

Amikor egy hibrid csapatot irányítunk, nagyon könnyen „kicsúszhat a szánkon” olyan címkézés, ami a fizikai távolságon túl, még inkább eltávolítja egymástól a kollégákat. A „másik” csoporttal kapcsolatos akadályozó vagy negatív hozzáállás, kommunikáció, egyik/másik csapat pozitív kiemelése (tehát az egymáshoz mérés), összehasonlítás bármilyen formája, negatívan fog hatni a kollegiális viszonyokra.

Hasonlóképpen rossz következményei vannak, ha a túlnyomórészt az irodában dolgozó menedzserek (szemben az idejük jelentős részében otthonról dolgozó kollégákkal), könnyebben teremtenek kapcsolatot az irodai csapattagokkal és a távoli dolgozókat a csapat egy „másik” részének tekintik.

A hibrid csapatok vezetőinek gyakran összehangolt erőfeszítéseket kell tenniük annak biztosítására, hogy pusztán elhelyezkedésük miatt ne kerüljenek szorosabb kapcsolatba csapatuk egyes tagjaival. Ellenkező esetben létrehozzák az „ők és mi” kultúrát.

Ezenkívül érdemes ösztönözni az irodai és a távoli dolgozókat is, hogy proaktívan építsék ki munkakapcsolataikat. Amennyire csak lehetséges, könnyítse meg ezt, például heti videohívásokkal és csapattalálkozókkal, amelyeken az összes munkatárs jelen van.

Az ilyen intézkedések segítenek hatékonyan előmozdítani a társas támogatást és az őszinte tisztelet kultúrájának kialakítását.

4. Értse meg az egyes munkahelyzetek előnyeit és hátrányait, és biztosítson amennyire lehetséges, egyenlő lehetőségeket

Azt gondolhatnánk, hogy az otthonról dolgozó alkalmazottai könnyebben tudják fenntartani a munka és a magánélet egészséges egyensúlyát, mint azok, akik az idő nagy részében az irodában vannak. Ugyanakkor nagy probléma, hogy amikor otthon dolgozunk, könnyebben belecsúszunk egy végtelenített munkanapba. Korábban állunk neki feladatainknak és éjszakába nyúlóan is dolgozunk még. Sokaknak az otthoni körülmények nehezítik a munkát, például kisgyerekeik vannak, vagy beteg családtagot otthon ápolnak. Míg akinek rendszeresen be kell járni az irodába dolgozni, az is nehézséget jelenthet, hogyan hozza el a gyerekét az óvodából, vagy mikor engedje be a lakásba a villanyszerelőt?

Ezért ezeket a különbséget próbáljuk meg kompenzálni, és például hasonló lehetőségeket teremteni az irodai csapattagok számára, rugalmasságot biztosítva nekik. Például, rugalmas munkaidőkerettel, vagy munkaidőkedvezményekkel, hogy például az irodában dolgozók is elhozhassák a gyerekeiket az iskolából, vagy elmehessenek futni munkaidőben.

És figyeljen a home office-ban dolgozó kollégái munka, magánélet egyensúlyára is. Az is fontos, hogy saját maga is példaképként szolgáljon az egészséges munkavégzésben, függetlenül attól, hogy hol tartózkodik.

5. Szánjon egyenlő időt és összpontosítson csapata minden tagjára külön-külön is

Az egyes alkalmazottakra szánt figyelem és a nekik nyújtott segítség mértéke nem függhet attól, hogy hol dolgoznak vagy mi a szerepük. Csak azért, mert a csapat néhány tagja távolról dolgozik, nem szabad kevesebb időt és támogatást kapniuk. Ügyeljen arra, hogy mindenkit egyenlő figyelemben részesítsen.

6. Válassza meg körültekintően a belső kommunikáció módját

A hibrid munkamodellben előfordulhatnak olyan alkalmazottak, akik túlnyomórészt vagy kizárólag távolról dolgoznak. Ezek a dolgozók lemaradnak a személyes interakciókról. Ez azt jelenti, hogy alaposan át kell gondolnia, hogyan szólíthatja meg őket ahhoz, hogy egyformán be legyenek vonva a virtuális meetingek alkalmával. Amikor távoli csapattagokkal kommunikál, a feladattól függően válassza a hang vagy a videókapcsolatot. Rengeteg kutatást olvashatunk már arról, hogy melyik értekezleti forma milyen helyzetekben a legideálisabb. Például, ha kétszemélyes a meeting, akkor inkább a telefont érdemes választani, mert a videómeeting sokkal jobban fárasztja az agyat. (Egyik tanácsadónk cikkében olvashatunk erről bővebben)

Fontos, hogy kerülje a rögtönzött irodai megbeszélések alkalmával hozott gyors döntéseket. Bár a konyhai kötetlen beszélgetések, továbbra is hatékony lehetőséget biztosítanak az együttműködésre, a csapatépítésre és a problémamegoldásra, azonban kizárják azokat a munkatársakat, akik az adott napon nincsenek az irodában.

Ahelyett, hogy ezekben a pillanatban hozna döntéseket, ütemezzen be egy virtuális meetinget, amelyben az összes érdekelt fél részt vesz. Túl nagy erőfeszítésnek tűnhet, de ha a megfelelő embereket a kezdetektől bevonja a beszélgetésbe, akkor könnyebb lesz a legjobb döntést meghozni.

7. Gondolja át, hogyan fogja igazságosan mérni a teljesítményeket

A Gartner 2020 őszén, közel 3000 vezető körében végzett felmérése szerint a vezetők 64%-a még mindig úgy gondolja, hogy az irodai alkalmazottak jobban teljesítenek, mint a távolról dolgozók és 76%-uk úgy véli, hogy az irodában rendszeresen jelen levők, nagyobb valószínűséggel kerülnek előléptetésre.

Át kell helyezni a hangsúlyt az íróasztalnál töltött időről, a kitűzött célok elérésért megtett törekvésekre. Nem számít, hol helyezkednek el a csapattagok, az általuk végzett munka minőségére kell koncentrálnia, nem pedig arra, hogy mennyi időt töltenek az asztaluknál.

Gondoskodnia kell arról, hogy a szakmai előmenetel hiteles, felelősségteljes és egyenlő legyen mind az irodai, mind a távolról dolgozó alkalmazottak számára.

8. Változtasson a kiválasztási stratégián és gondolja végig milyen kompetenciák szükségesek egyes pozíciók hibrid módon való betöltéséhez

Ha olyan szerepkörre keres új munkaerőt, amely távmunkát is magában foglal összpontosítson olyan jelöltekre, akik eredményközpontúak, motiváltak és képesek proaktívan dolgozni. Ideális készség a pontosság, precizitás és 2 év elteltével, akár a korábbi hibrid vagy teljesen online működésben szerzett tapasztalat is.

Mivel a hibrid működésben még kevesebb lehetőség lesz a belépő új munkatárs munkájának nyomon követésére, monitorozására, ezért még fontosabb, hogy a lehető legrátermettebb, a pozíció kívánalmainak leginkább megfelelő munkatársat válasszuk ki. A hibrid működésben a tévedés lehetősége megsokszorozódik, különösen akkor, ha már a kiválasztás is távolból, videóinterjúkkal történik. Ha pedig tévedünk a kiválasztás során, akkor időt és energiát pazarolunk mind a szervezet, mind a munkatárs számára. Érdemes lehet tehát, a hibrid munkavégzés keretei között megfontolni, hogy alaposabb kiválasztási eszközöket használjunk, mint korábban. Egy jó lehetőség erre az akár online is nagy hatékonysággal végezhető AC, mely jóval alaposabb képet nyújt az új munkavállaló a szakmaiakon felüli kompetenciáiról is.

9. Teremtsen alkalmat a csapat fizikai összehozására

A hibrid működés miatt a csapatok dinamikája egyik napról a másikra megváltozhat, ami gondos irányítást tesz szükségessé. Segítheti a csapatkohéziót kialakítani, ha alkalmanként szervez olyan programokat, ahol a hibrid csapat tagjai személyesen is találkozhatnak, és megismerhetik egymást. Természetesen a vírushelyzetre való tekintettel a biztonsági intézkedések betartása mellett.

10. Ne felejtse el a távoli alkalmazottait is időben tájékoztatni a vállalati és csapatdöntésekről

Előfordulhat, hogy az irodában nem tartózkodó alkalmazottak nem ismerik a helyszínen dolgozó csapattagok döntéseit, vagy vezetői szinten hozott döntéseket. Ezért érdemes rendszeres, dedikált online meetingeket is beütemezni az ilyen részletek megosztására, biztosítva a lehető legnagyobb átláthatóságot. Ezzel világosabb áttekintést kapnak a szervezet stratégiai irányáról és a tágabb csapatról, miközben minimálisra csökkenti azt az érzést, hogy „kikerültek a körből”. A stratégiai irányok és döntések folyamatos kommunikációja egyébként is egy olyan terület, ami fontos az elkötelezettség kialakulása szempontjából. Általában, hibrid működéstől függetlenül is a szervezeteknél ezen a téren van lehetőség a fejlődésre. Most, a hibrid működés miatti tudatos odafigyelés, a döntések kommunikációjának a rendszeressé tétele nagy javulást hozhat ezen a téren.

11. Gondoskodjon róla, hogy a jutalmak és előnyök mindenki számára igazságosak legyenek

A jutalmak vagy az irodai juttatások, például az irodai jógaórák, az ünnepi ebédek vagy az iroda közelében lévő edzőterem kedvezményes tagságának felajánlása, demotiváló lehet a távoli dolgozók számára, akik nem tudnak ezeken részt venni.

Ha olyan jutalmakat kínál, amelyek elérhetetlenek az otthonról dolgozók számára, akkor érdemes olyan alternatívákat kell biztosítania számukra, amelyek nagyjából egyenértékűek az irodai alkalmazottak által elérhetőkkel.

Például, ha fizeti a csapat ebédjét, küldjön ételt a távoli dolgozóknak is. Ha biztosít a cég edzőtermi bérletet, akkor ne csak az iroda közvetlen közelében lévő egységben legyen elérhető, hanem a város vagy az ország minden pontján.

12. Fókuszban a mentális egészség és a jólét

Míg a hibrid munkahelyek számos előnnyel is járnak, egyik hátrányuk lehet, hogy a távoli alkalmazottak elszigeteltnek vagy magányosnak érezhetik magukat. Hacsak nincs rendszeres videós bejelentkezés az irodai és a home office-ban dolgozók között, nehéz lehet észrevenni, ha egyes csapattagok nehézségekkel küzdenek. Az elmúlt 2 év, rendkívüli kihívásokkal teli időszak volt mindenki számára. De el kell fogadnunk a belőle származó jót, és építenünk kell rá. Az emberek mentális egészsége és jóléte rendkívül fontos, ezért ügyeljen arra, hogy ez továbbra is prioritás legyen vezetőként ehhez két támogató készséget tudunk magunkban erősíteni. Ezek az értő figyelem és az empátia.

Reméljük, hogy a fenti szempontok segítenek majd a vezetők számára kialakítani egy tudatos működést. És ha még mindig küzd, hogy megértse azokat a kihívásokat, amelyekkel csapata a hibrid működési modellben szembesül, a fentieken túl javasolunk még egy biztos módszert: Bátran kérdezze meg tőlük, miben van szükségünk támogatásra ahhoz, hogy a lehető legjobb eredményeket érjék el!

NYITÓKÖR 12 | Vezetés hibrid környezetben

Az új világ peremén

A Covid–19 szervezetekre, gazdaságra, társadalomra gyakorolt hatásáról még nagyon sokat fognak vitatkozni. Az azonban már most biztos, hogy a márciustól májusig tartó teljes lezárás kiszabadította a home office-t a palackból.

Ahogy egyre gyakorlottabbak lettünk a home office, vagyis az otthoni munkavégzés működésben, az első félelmeket (eltávolodom a kollégáktól, nem látok rá a beosztottaim munkájára, stb.) nagyon sokaknál a pozitív tapasztalatok váltották fel.

Kinek nagyobb szabadságot, kinek költségcsökkentést, kinek modernebb szervezeti kultúrát, kinek erőteljesebb nemzetközi együttműködést, kinek jelentős informatikai fejlesztéseket jelentett.

A téma fontosságát, és az ezzel kapcsolatos munkavállalói igényeket jól jellemzi, hogy az állam több országban is meglepő gyorsasággal reagált a témára, megkezdődtek a home office szabályozásával kapcsolatos törvénymódosítások előkészítései. Azóta egyre erőteljesebben érezhetők a negatív hatások is, például a munkatársi kapcsolatok lazulása, a szervezet iránti lojalitás csökkenése, a vezetői eszköztár és az információáramlás beszűkülése. Ennek ellenére biztos, hogy a home office-szal kapcsolatos igények már beépültek a munkatársak elvárásai közé. Ez a szellem hosszú távon velünk marad. Ezért érdemes leválasztani a pandémiás helyzetről, és attól függetlenül végiggondolni az adott szervezet jövőbeni lehetőségeit, céljait, működését.

Vészmegoldások helyett alaposabb átgondolás

Az elmúlt időszakban kialakított és szinte mindenhol bevezetett hibrid (irodai és otthoni munkavégzést kombináló) rendszerek leggyakrabban a járványügyi (vész)megoldásokból nőttek ki.

Az „ott és akkor” gyorsan kitalált működési módok állandósulnak, és belső sztenderdekké válnak.

Tapasztalatom szerint ezek a vállalati reakciók szinte minden esetben két csoportba oszthatók: „mindenkire vonatkozzanak ugyanazok a szabályok” vagy „ a vezető ismeri a saját csapatát, határozza meg ő az ezzel kapcsolatos szabályokat és kereteket”. A gyakorlat pedig sokszor hozta a jellegzetes magyar megoldást: az egységes szabályozást a vezetők, saját csapatukra vonatkozóan önhatalmúlag felülírták. A munkatársi visszajelzések szerint ez okozta a legnagyobb problémát, hiszen a kiadott szabály és a vezetői elvárás között szinte naponta kell döntenie a kollégának.

Ha hosszú távon fenntartható, a hibrid működésben rejlő potenciált valóban kiaknáz, és így versenyelőnyt jelentő működési modellt szeretnénk, akkor annak integrálnia kell a két megközelítést:

vegye figyelembe az egyes csapatok sajátosságait, az általuk végzett munka jellegét (egyedi)
kapcsolódjon a szervezet jövőképéhez, stratégiai irányaihoz (felülről irányított)
legyen a mindennapokban könnyen működtethető (sztenderdizált)

A fenti szempontoknak megfelelő működési modell kialakítása klasszikus szervezetfejlesztési feladat, ahol a szervezetfejlesztő által hozott keretrendszert a szervezet vezetői töltik fel konkrét tartalommal, a hibrid működés alapelveit ők fordítják le a mindennapok gyakorlatára.

A hibrid működés kialakításának alapelvei

Hosszabb távra tervez, a szervezet működésének összes fontos aspektusát vizsgálja

Az első időszakban a szervezet operatív működtetésének biztosítása jelentette a legnagyobb fejfájást, a kialakításra kerülő megoldások erre fókuszáltak. Hosszú távon azonban (az új működési modellben) sok más kihívásra is választ kell találni. Munkatársak felvétele és integrációja, szervezethez való lojalitás kialakítása és fenntartása, szervezet innovatív képességének megőrzése, változások generálása és a szervezeti egységeken való átvezetése mind-mind olyan feladat, amelyek megoldása nem feltétlenül biztosított az eddig kialakított keretek között.

Elvárt szervezeti képességből, értékekből, kulturális jövőképből és a munka jellegéből indul ki

A szervezeti működés mindennapi keretei jelentős hatást gyakorolnak az együttműködésre, szervezet kultúrájára, innovációs képességére. Ezért a hibrid működés kialakításakor érdemes meghatározni azokat a készségeket, értékeket, működési módokat, amelyek biztosítják az adott szervezet/terület jövőbeni sikerességét. Majd az ezeket lehetővé tevő/erősítő elemekkel gazdagítani a modellt (Például: ha a piaci visszajelzések kulcsfontosságúak a szervezet számára, és ezek egyik legfontosabb forrása az informális kapcsolódás, a közös kávézások voltak, akkor ennek pótlását a hibrid működésben biztosítani kell.)

Az elképzelt hibrid működést és az ehhez kapcsolódó eszközrendszert egy egységként kezeli

Az új modell alapja a hatékony virtuális munkavégzés, kapcsolattartás, csapatműködtetés. Ennek elérése érdekében számos oldalról kell támogatni az ezt működtető vezetőket:

megfelelő IT infrastruktúra kialakításának prioritásként való kezelése
IT támogató alkalmazások felkutatása és bevezetése – a Teams vagy Webex önmagában nem alkalmas mindenre, számos más eszközzel is lehet(ne) segíteni a csapatmunkát.
célzott vezetői készségfejlesztés
új rutinok kialakítása, mindennapokba való beemelése

Világosan definiált kategóriákkal dolgozik

Az egységes szabályozás vs. teljesen szervezeti egységekre szabott megoldás helyett érdemes a különböző területek tulajdonságai, működési jellemzői alapján csoportokat alkotni, és ezen jellemzőkből kiindulva meghatározni a rájuk vonatkozó szabályokat, kereteket. Az egyes kategóriák során több tényezőt is érdemes figyelembe venni:

Csapattagok közötti mindennapi együttműködés jellege, tartalma, gyakorisága
Adott terület kapcsolódása a szervezet más területeihez
Munkatársi önállóság, érettség / Vezetői érettség
Munka jellege, sikerkritériumai, feladatok jól strukturálhatósága
stb.

Hiszünk abban, hogy a közeljövőben a hibrid szervezeti működés valóságunk része lesz, és komoly versenyelőnyt is jelenthet, ha sikerül a működés kereteit úgy kialakítani, hogy az a szervezeti együttműködést, a hatékonyságot támogassa. Ehhez érdemes újragondolni az ad hoc létrejött megoldásokat, és egy komplexebb szervezetfejlesztési szempontrendszer mentén dolgozni a szervezet és a munkavállalói számára leghatékonyabb és legélhetőbb megoldáson.

____________

Hosszútávú hibrid működés bevezetésének lépései

Eddigi szervezeti tapasztalatok strukturált feltárása
Hibrid működéssel szembeni szervezeti, vezetői és munkatársi elvárások meghatározása
Hibrid működési modell teljes szervezeti modelljének kialakítása
Modell szakterületekre való lebontása
Átálláshoz szükséges támogatás meghatározása
Bevezetés és szükséges háttér megteremtése
Tapasztalatok és visszajelzések folyamatos gyűjtése és beépítése

Webinárunk a témában már elérhető!

Helló online tréning világ!

Az elmúlt időszakban, a tréningpiac többi képviselőjéhez hasonlóan, óriás lépésekkel jutottunk be az online tréningek mezejére, hogy aztán ott ne csak a korábbiak szerint néhányan, hanem mindannyian megvessük a lábunk. Hogy mi várt ott ránk? Termő terület. Meglepően izgalmas és színes világot találtunk, tele kihívásokkal és lehetőségekkel.

A közel egy év intenzív online munka után értékesnek látjuk, hogy mint minden jó tanulási folyamatban, megálljunk, reflektáljunk, és összegezzük, mit gondolunk most az online tréningekről. Érdeklődtünk a kollégák élményeiről, kérdéseket tettünk fel magunknak, hogy aztán megfogalmazzuk tapasztalatainkat és jelenlegi tanulságainkat az online tréningekkel kapcsolatban.

Kérdés: Mik voltak az első gondolataink, érzéseink, amikor kiderült, hogy teljesen át kell állni az online működésre?

Tapasztalás: Sokkhatás után gyors átlendülés.

Bár már többen a csapatból tartottunk online tréningeket, az első reakció az online tréningekkel kapcsolatban többünk részéről az ellenállás volt. Aztán amikor elkezdtünk ismerkedni a különböző platformokkal és közösen teszteltük őket, akkor kiderült, hogy a kapcsolat nagyon könnyen létre tud jönni az online térben is. Több tréner számára a technika hozott aggodalmat és rengeteg teszteléssel töltött órát. Az egyes platformok funkcionalitása ugyan hasonló, de mégis másként működnek, más lehetőségeket kínálnak. További kihívást jelentett és jelent ma is a félelmetes „mumus”, a sávszélesség a résztvevői oldalon. Ha ezzel gondok vannak, akkor nehezebb hanggal és képpel együtt csatlakozni, ez szokott néha kisebb döccenőket hozni a tréningek során. Szerencsére a résztvevők összetartóak és türelmesek a kisebb technikai nehézségek megoldásával kapcsolatban.

Kérdés: Minden téma megtartható online is? Mi a helyzet a különböző játékokkal, szituációs gyakorlatokkal? Létszámkorlátja van az online tréningezésnek?

Tanulság: Szakmaiság, kreativitás és rugalmasság: tréneri kulcskompetenciák a tréning design és módszerek terén.

Megfelelő szakmai körültekintés mellett szerintünk minden téma megtartható online is, ezzel együtt azért akadnak különbségek is. Az egyes témák más-más felkészülést, technikai előkészítést kívánnak. Izgalmas módszertani kérdés ezzel kapcsolatban a létszám és a tréning hossza. Az online tréningekre való átállással, a home office széles körű bevezetésével a partnereinknél megjelent az igény az egyes tréningalkalmak idejének lerövidítésére, a blended vagy akár bite-sized felépítésre. Ez ilyenkor mindig a tréning újragondolását kívánja, hol találjuk meg azokat a pontokat, amelyek mentén „feldarabolható” a téma, mire mennyi időre van szükség az online munka során. Már nagyon sok gyakorlatot átültettünk online megvalósításra, ezek között vannak egészen komplex, vezetői helyzeteket szimulálók is. A különböző tréningeken használt tesztek kitöltésében és értékelésében pedig kifejezetten előnyös az online forma.

Tapasztalatunk szerint még az olyan témák esetén is, ahol a kapcsolódás és az érzelmekkel való munka a lényeg, kiválóan működik az online forma is. A team coaching az online térben is jól tud működni, a visszajelzések és a kapcsolódások ugyanúgy megvannak, még akkor is, ha a fizikai közelség nincs meg. A teljes test metakommunikációját ugyan nem, de az arckifejezést sokkal intenzívebben, fókuszáltabban látjuk.

A legtöbb tréning módszer, kisebb módosítással online is megvalósítható. A kommunikációs vagy vezetői helyzetgyakorlatok az online térben is ugyanúgy működnek. Vannak olyan játékok, amelyeket természetesen nem tudunk játszani, ilyen lehet egy székfoglaló, de például egy együttműködési témához kapcsolódó, a valóságban „szkanderezős”, tehát egymás megérintésén alapuló feladatot le tudunk játszania résztvevőkkel virtuálisan is; így is kijön belőle az üzenet, megszületik a tanulság, mint a személyes tréningen.

Összetett kérdés, hogy van-e létszámkorlátja az online tréningeknek. Egybehangzó tapasztalatunk, hogy kisebb csoportok jobban működnek. Míg a személyes tréningek esetén a 10-12 fős csoportok még ideálisak, sőt bizonyos témák esetén kifejezetten jó, ha többen vannak a résztvevők, addig az online térben a 6-8 fő az ideális csoportlétszám. Ennek egyik oka, hogy más az interakciók dinamikája online, máshogy telik az idő. Egyrészt a közös munka erősebben beszélgetés alapú, másrészt az érthetőség miatt és hogy ne vágjunk egymás szavába, egy kicsit talán lassabban kommunikálunk. Ugyanakkor az online forma lehetővé teszi akár több száz fő részvételét is a képzéseken, ezek természetesen inkább webinárok, amelyek formálisabbak, kevésbé interaktívak. Óriási előnyük viszont, hogy tömegekhez jut el az üzenetük anélkül, hogy a megvalósításnak nagyobb szervezési vagy költség-vonatkozása lenne.

Kérdés: Milyen előnyei és nehézségei vannak az online tréning tartásnak?

Tanulság: Mást nyerünk és mások a lemondásaink online.

A személyes formának a nagy előnye, hogy gyorsan megteremtődik az intimitás és bizalmi légkör. Amikor egy fizikai térben vagyunk, szünetekben természetes lehetőség az informális kapcsolódás a résztvevők között, és több eszközigényes játékot és gyakorlatot tudunk megvalósítani. Ugyanakkor azt vettük észre, hogy online az egy-egy témára irányuló fókusz, elmélyülés mélyebb is lehet, mint a személyes tréningen. Mintha az a „lecsupaszított” helyzet, hogy egymást arcát látjuk, és jobban kell figyelnünk az interakciókra, nagyobb fókuszálást is eredményezne.

Gyakran látjuk annak az értékét, hogy egymástól távol dolgozó kollégák találkoznak a tréningen. Egyébként ez talán nem történne meg.

A korábbi, tantermi tréningeken szerzett pozitív tapasztalatok, személyes preferenciák illetve a korábbi E-learning tapasztalatok megágyazhatnak a sztereotípiáknak. Akik korábban nagyon pozitív tapasztalatokat szereztek a tantermi, „élő” tréningeken, vagy akiknek az e-learningről, mint elterjedtebb online tanulási formáról rossz tapasztalatai vannak, azok idegenkedve ülnek le első online tréningjükre. Érkeznek résztvevők, akik tartanak attól, hogy nem lesz interaktív, nem tud élményszerű lenni ez a forma, és a személyes kapcsolódások sem olyan intimek az online térben. Idő kell hozzá míg az ember a saját bőrén tapasztalja meg az online tanulást, ami aztán az esetek döntő többségében eloszlatja ezeket a hiedelmeket. A legtöbben, akik ellenállással érkeznek az online forma miatt, a tréning végén pozitívan nyilatkoznak. Vannak, akik még ekkor is elmondják, hogy számukra a személyes az igazi, de azt mindenki megállapítja, hogy így is tud működni. A tanulási élmény és az intimitás megteremtésében természetesen a tréner személyének, kompetenciáinak és a tréningcsoportnak is nagy szerepe van.

Az online tréningek egyértelmű nyertesei az introvertált résztvevők: míg a személyes tréningek esetében azt tapasztaljuk, hogy az extrovertált típusok „lubickolnak” igazán, addig az online találkozók komfortosabb az introvertáltabbak számára. Kevésbé direkt kapcsolódást jelentenek, és az ilyen beállítottságú résztvevők gyakran jelzik vissza, hogy jobban érezték magukat, jobban meg tudtak nyílni a tréning során.

Az online térben is sok múlik a tréner jelenlétén, felkészültségén és kreativitásán. A kihívások tréneri oldalról főként technikaiak, a különböző platformok folyamatosan frissülnek, ezeket le kell követnünk. Különböző a funkcionalitásuk, így előfordul, hogy ugyanazt a témát más platformon máshogyan valósítjuk meg. Ez nyilván több előkészületet is igényel. Természetéből fakadóan technikailag kevésbé rugalmas műfaj, egy személyes tréningen nagyon sok lehetőség kínálkozik egy-egy téma feldolgozására, gyorsabban tudunk módszertanilag váltani, ha ennek szükségét látjuk.

A másik a résztvevői oldal. Míg személyes tréning estén a résztvevők kiszakadnak hétköznapi környezetükből, nincs előttünk a számítógépük, addig az online tréning közben sok dolog verseng még a figyelmükért. Azt látjuk, hogy a szervezeteknek és résztvevőknek is tanulniuk kell még, hogy az online tréning is tréning, és rá kell jönniük, hogy hogyan tudják megvalósítani erre az időszakra is azt a zavartalanságot, amit egy személyes tréning esetén egyszerűen a fizikai távolság és a telefonok lehalkítása megteremt. Ennek megvalósulásában mind a résztvevőknek, mind a vezetőknek és a szervezeteknek nagyobb a felelősségük.

Tanulság: Fókuszáljunk az akadályok helyett a lehetőségekre!

Tapasztalatunk az, hogy mint minden más helyzetben is, a pozitív tréneri szemléletünk, jelenlétünk és hozzáállásunk értékes eszközünk. Sok múlik azon, hogy előnyökre, lehetőségekre fókuszáló mindset-tel vagyunk-e jelen, arra helyezzük-e a hangsúlyt és igyekszünk-e kiaknázni a technikában, a folyamatban és a tréningcsoportban rejlő lehetőségeket. Jó, ha képesek vagyunk előnyünkre formálni az itt és most-ban történteket.

A személyes tréning is az „úton levésről”, a tanulásról szól: része a komfort zónából való kimozdulás, a nehéz helyzetekkel való megküzdés, a hibázás, a reflektálás, a tanulások levonása, az eredmények megünneplése. Ez önmagában gazdagító tapasztalás mindannyiunk számára az online térben is.