A szakma gyakorlójaként és oktatóként ebben a cikksorozatban azt igyekszem körüljárni, hogy mi az a szervezetfejlesztés (vagy angolul és röviden: Organization Development, azaz OD).
– Mi a vállalatnál hiszünk az őszinte kommunikációban és figyelünk egymásra.
– Ez a csapatoddal közösen megfogalmazott egyik működési normátok, igaz?
– Igen. Én javasoltam és ők elfogadták. Mit gondolsz?
– Szerintem érdemes megnézni, hogy ez mit jelent a gyakorlatban, a hétköznapi viselkedés szintjén. Sőt, érdemes lenne visszajelzéseket kérni és adni a témában.
A korábbi írásomban példaként az olyan orvos szerepére utaltam, aki a vizsgálat után felírja a „tuti receptet”, majd útjára engedi a pácienst. Az egészségügyi párhuzamnál – és saját tapasztalatomnál – maradva nekem a szervezetfejlesztő sokkal inkább hasonlít egy gyógytornászhoz. Olyan szakértő, akinek értenie kell a páciense problémáját, de nincs esélye helyette megoldani. Részben tud ugyan diagnózist felállítani, de magával az érintettel, esetleg más szakértőkkel együttműködve. A személyt a tevékenység (mozgás) közben figyeli meg, majd konkrét beavatkozást javasol az előzőekre építve. Van olyan gyakorlat, amit kezdetben közösen, segítséggel – akár fizikai kontaktussal – valósítanak meg (például egy passzív nyújtást). Aztán idővel a gyógytornász már „csak” figyeli a gyakorlat kivitelezését (például egy egyszerű fekvőtámaszt) és visszajelzést ad, korrigálja a mozdulatokat.
Egy-egy izomsérülés után megéltem, hogy idővel már én is észreveszem azokat a testi érzeteket, apró tüneteket, amelyek segítenek javítani, tökéletesíteni a mozdulatokat az edzés során. A fejlődésem pedig abban volt tetten érhető, hogy egyre inkább önállóan, akár otthon tudtam elvégezni a gyakorlatokat. A mozdulatsorok kezdetben a probléma, fájdalom megszüntetésére irányultak, de idővel már a fejlődést szolgálták – például a térdízület környéki izmok erősítésével –, azaz a későbbi sérülés esélyét csökkentették, a teherbírásomat növelték.
A szervezetfejlesztés szerintem egy ehhez hasonló folyamat. Fontos kiindulópontja a megfelelő (alapos, őszinte, többnézőpontú) helyzetértékelés, azaz a diagnózis (lásd előző cikk). Eleinte a szervezetfejlesztő szakértelme a meghatározóbb (olykor nélkülözhetetlen), idővel azonban egyre több felelősséget vesz át az ügyfél, egyre több helyzetet kezel egyedül. Például egy változáskezelésről szóló programot (egy kommunikációs eseményt vagy egy workshopot) kezdetben a tanácsadó facilitál, később viszont már nem vesz részt ezen, de mondjuk közösen készülnek fel a vezetővel, illetve a program után közösen beszélik át a tapasztalatokat. Előfordul, hogy az ügyféllel dolgozva meg is fogalmazom, hogy tulajdonképpen azért dolgozunk most együtt, hogy később már ne legyen ránk szükség – ezt hívjuk képessé tételnek.
A „Hogyan dolgozunk szervezetfejlesztőként?” kérdés kapcsán számos válasz merülhet fel. Például: legtöbbször párban a többszempontúság miatt; az ügyfelet bevonva; sűrűn visszajelzéseket adva stb. Én most egy számomra különösen fontos alapelvet emelek ki, méghozzá egy saját fejlesztésű „szakkifejezésemmel” élve, ami az „anti-csillámpónis működés” alapelve. Megmagyarázom… Olykor azt tapasztalom, hogy a szervezeti kihívások (például változások) kezelésének, vagy mondjuk működési normák kialakításának jellemző kockázatai bukkannak fel. Ilyen lehet az, amikor célok, megegyezések vagy irányelvek hangzatosak ugyan, de felszínesek maradnak – akár a legjobb szándék ellenére is.
Egyszerűen azért, mert nehezen érthetőek a kollégák számára, távoliak a hétköznapi nyelvhasználattól vagy gyakorlattól. Rosszabb esetben pedig csak megpróbálunk „becsomagolni”, „eladni” egy-egy kihívást (mert például tartunk a feltételezett reakcióktól). (Nos, ilyenkor jelenhetnek meg a lelki szemeink előtt a rózsaszín felhők felett boldogan vágtató, szivárvány színű csillámpónik – szemben a hétköznapok kézzel fogható realitásával.)
Egy olyan norma hangoztatása, mint például az őszinteség (a legjobb szándék ellenére is) könnyen üres buborékká válhat. Könnyű ugyanis célul kitűzni és bekeretezve kirakni a falra. Nagyon fontos viszont feltenni azt a kérdést, hogy vajon… …ez közös elhatározás-e? …egyetértés van-e abban, hogy mit jelent ez a szó a hétköznapi munkában? …ez magában foglalja-e a felhatalmazást arra, hogy fejlesztő (olykor nehéz) visszajelzéseket fogadunk és adunk egymásnak? …ez magában foglalja-e azt, hogy a saját hibáinkat és bizonytalanságainkat is felvállaljuk? (Lásd a rendszerszemlélet kapcsán az előző cikket.) Amennyiben egy ilyen norma mögött közös megértés és akarat van, akkor az valódi erőforrás és vezérfonal lehet. Gondoljunk például a hibákból való tanulás lehetőségére, ami őszinteség nélkül elképzelhetetlen.
Ez a hozzáállás tanácsadói és ügyfél oldalon egyaránt azt is jelenti, hogy egy adott helyzetben – legyen az egy vezetővel való egyeztetés vagy már egy csoportos program – bátrak vagyunk abban, hogy kimondjuk a jelenben (itt és most) megtapasztalt jelenségeket, azaz visszajelzést adunk és így azzal dolgozunk, ami van. Például nem megyünk el szó nélkül amellett, hogy az adott csapat alapelvei között ott szerepel az „időtartás”, de minden szünet után 5-10 perc késéssel kezdünk. Vagy az együttműködési normák egyik alappilére ugyan a „kölcsönös tisztelet”, de folyamatosan egymás szavába vágnak a résztvevők. Ugyanígy a „felelősségvállalás” mint kitűzött norma már abban a pillanatban sérül, amikor mindig úgy kezdem a mondataimat, hogy „Az ember…”, „Ők…” stb., ahelyett, hogy „Én…”.
Egy mondatban összefoglalva: a szervezetfejlesztés megközelítésének egyik alapköve, hogy az ügyfél felelősséget vállaljon a saját tanulása és fejlődése érdekében, és mi szervezetfejlesztőként segítsük ennek a tapasztalati tanulásnak a létrejöttét.
Mit építesz? Avagy amikor a LEGO segíthet
– Egy hónapja lettem én az új vezető. A közeg támogató, mégis úgy érzem, hogy nem látom tisztán, hogy merre van az előre.
– Mit gondolnak a munkatársaid?
– Nem tudom.
– Szerintem fontos, hogy ne maradj egyedül ennek a szerepnek a felelősségével. Mindenki jobban jár, ha bevonod őket ebbe az építkezésbe.
A gondolatmenetem utolsó fontos kérdéséhez érkeztünk: miért és mikor érdemes a szervezetfejlesztés megközelítését választani?
Számomra olyasmi ez, mint amikor gyerekkoromban az új LEGO építményeimet először összeraktam a leírásnak megfelelően. Mint az OD folyamat diagnózis szakasza: körültekintéssel megérteni, hogy mi és hogyan működik itt és most, ebben a szervezetben. Ezután 2-3 nap elteltével biztosan szétszedtem, átalakítottam az épületeket és a saját készítésű városomhoz igazítottam azokat. A tervezés és az OD beavatkozások testreszabott, kreatív, alkotó folyamata ez, amit lehet, hogy egy megoldandó probléma vagy a környezethez való alkalmazkodás motivál, vagy éppen egy belső hajtóerő a fejlődésre, a lehetőségek kibontakoztatására.
Bemutatok pár lehetséges hétköznapi helyzetet a szervezetek életéből, ahol az OD alapelvei, tervezett és felülről támogatott folyamata nagy segítség lehet:
A szervezetben várható vagy már bekövetkezett egy jelentős változás: A fenti párbeszéd egy ilyen eseményt jelenít meg. Az új vezető számára például egy kiváló lehetőség a munkatársak bevonásával és felhatalmazásával képet kapni arról, hogy hol tart és milyen állapotban van a szervezet (diagnózis). A célok közös kijelölése és értelmezése pedig erősíti az elköteleződést a megvalósítás iránt. Hasonló körülmény lehet például a szervezeti struktúra átalakítása, egy új IT rendszer bevezetése, vagy egy felvásárlás, két cég összeolvadása is. (Ez utóbbi együtt jár például új tagok, rendszerek integrálásával, eltérő kultúrák, vezetői stílusok találkozásával.) Ilyen helyzetek során érdemes egy előre tervezett folyamatban és rendszerben gondolkodni – ezt teszi az OD.
A szervezet azzal küzd, hogy értékes tréningek, képzések hatását nem érzékeli a mindennapi munkavégzés során:
Az OD eszköztárának is része lehet a tréningeken, (egyéni vagy csoportos) coachingokon való részvétel. Szervezetfejlesztőként folyamatban gondolkozunk, tehát egy-egy ilyen alkalom előkészítése és utókövetése majdnem ugyanolyan fontos, mint maga a program. Előkészítés: az emberek értik-e, hogy miért (ők) vesznek részt rajta? Ők is fontosnak, aktuálisnak érzik-e (mind érzelmileg, mind értelmileg)? Kapcsolódik-e az ő igényeikhez? Be lettek-e vonva az előkészítésbe? Egy mondatban: érdemes törekedni arra, hogy létrejöjjön az érintettek valódi elköteleződése a programok iránt.
Utókövetés: már a programon felmerül-e a kérdés, hogy hogyan fogjuk majd mindezt aprópénzre váltani miután elköszönünk egymástól a tréningterem ajtajában? Kimondjuk-e, hogy milyen kihívásokkal találkozunk majd pár nappal később, a megvalósítás során? Mire támaszkodhatunk majd ezekben a helyzetekben? Pár héttel (vagy hónappal) a program után ránézünk-e és tanulunk-e közösen abból a tapasztalatból, amit a tréningen kívüli szervezeti realitás kínált fel? Egy OD folyamatban feltesszük ezeket a kérdéseket (is), hogy a tanulás és a hatás átültethető és nyomon követhető legyen a tréningeken kívül is.
A vezetők és a munkatársak eltávolodtak egymástól: A legjobb szándék ellenére is előfordul, hogy távolság alakul ki a munkatársak és a vezetők, adott esetben különböző szervezeti egységek között. A szervezeti célok megvalósítása azonban aligha képzelhető el ilyen körülmények között. Például a munkatársak fásultak, nem tudnak róla vagy nem értik, hogy igazából miért dolgoznak (mik a szervezeti célok, jövőkép), milyen értéket teremtenek a szervezeten belül és azon kívül.
A vezető egyszerűen tudni szeretné, hogy az emberek mit gondolnak a szervezet helyzetéről, állapotáról: Milyen kihívásokat, fejlesztendő területeket azonosítanak a kollégák? Vagy éppen szerintük mire támaszkodhat a szervezet, milyen erőforrásokkal bír – tehát mit csinál jól? Mit (nem) érdemes megváltoztatni? Egyszerű kérdések ezek, azonban sokszor vagy a belső kapacitás hiánya, vagy az a berögződés nehezíti egy hiteles felmérés elkészítését házon belül, hogy „ezt a vezetőimnek nem mondhatom el”. Ez a feltételezés nem feltétlenül megalapozott, de ahhoz pont elég, hogy – kezdetben legalábbis – szükség legyen egy „külső szemre”, aki segít a tárgyilagos helyzetértékelés kialakításában. Egy szervezet értékes vagy éppen diszfunkcionális gyakorlatait nehezebb belülről – az „így szoktuk” rutinja miatt – megkérdőjelezni.
Eredményesen és stabilan működik a szervezet, elérkezett az idő arra, hogy „szintet lépjünk”: Örömteli és (szerencsére) valós forgatókönyv az is, amikor nem nehézségeket, problémákat tapasztal egy vezető. A cél ilyenkor például az, hogy egyének, csoportok, a teljes szervezet tanulási, problémamegoldási képességét fejlesszük. Ennek lehet az a motivációja, hogy a külső körülmények állandóan vagy a közeljövőben változást jósolnak, amire érdemes felkészülni („megedzeni magunkat”). Öröm olyan megkeresésekkel is találkozni, amikor a tulajdonos/vezető egy egészségesebb, örömtelibb szervezetet szeretne létrehozni, egy olyan munkahelyet, ahova „az emberek mosolyogva jönnek dolgozni”.
(Egy kiegészítés: mindegyik helyzet esetében, ha például egy nagyvállalatról beszélünk, akkor ezek akár egy-egy szervezeti egységre vonatkozóan is értelmezhetőek.)
Összefoglalásként a gyógytornás hasonlatomra visszatérve: egy sérülés kezelése után a gyógytorna folytatása már az izmok megerősítését szolgálja, a felkészítést későbbi kihívásokra. Ez innentől kezdve sokszor egy kevésbé látványos, valószínűleg nehezebben is mérhető szakasz, hiszen pont abban látom a fejlődést, hogy valamit nem tapasztalok (például nem visel meg egy-egy mozdulat). Az ellenállóképesség növekszik. Így gondolkodom egy szervezetfejlesztési folyamat hatásairól is, amire manapság sokszor úgy utalunk, hogy az egyének, szervezetek rezilienciája (azaz rugalmas megbirkózási képessége) fejlődik. Szerintem ebbe érdemes elhatározást, időt, energiát, pénzt fektetni.
Végül pedig azt is hozzá kell tennem, hogy nem lehet, nem kell állandóan mindent OD folyamattal megoldani. Ez irreális várakozás lenne, nem kivitelezhető. Ezzel együtt hiszek abban, hogy az OD alapelveit mindig érdemes szem előtt tartani, a célokkal „fölé lőni” (azaz magasra tenni a lécet) és ezáltal látni és láttatni, hogy hogyan / milyen is lehetne. Az eredményeket pedig a realitás talaján és közösen kell értékelni.
Szívesen beszélgetek bárkivel arról, hogy mindez hogyan értelmezhető különböző szerepekben (vezetőként, HR-esként, munkatársként stb.), az adott szervezet, adott helyzetében.
Szerintem akárcsak a LEGO esetében, úgy egy OD folyamat megvalósításához is szükség van hozzáértő odafigyelésre és tervezésre, vállalkozó szellemre, valamint bátorságra a már megszokott megváltoztatásához, azaz a folyamatos (újjá)építéshez – és mindez lehet izgalmas és örömteli folyamat.
Mi az a szervezetfejlesztés? I. része ezen a linken elolvasható.
