AZ ÉLET ISKOLÁJA HELYETT

Friss innovációk és örök klasszikusok a vezetésfejlesztésben

Sok menedzser az élet iskolájában, on-the-job kihívások során válik sikeres vezetővé. A híres szociálpszichológus, Ronald Lippitt szerint az ilyen valós vezetési helyzetek lennének a vezetésfejlesztés legtanulságosabb terepei, ha nem volnának több szempontból is alacsony hatékonyságúak: éles szituációkban nagyon magasak a teljesítmény elvárások, súlyos következménnyel járnak a hibás döntések, és a fejlődést támogató trénert is körülményes bevonni. Mit kezdhetünk ezzel a dilemmával, ha a célunk a hatékony vezetésfejlesztés?

Végignézve a vezetésfejlesztési lehetőségek, módszerek és technikák széles palettáján, a fenti dilemma legoptimálisabb feloldása két megközelítés ötvözésével érhető el. Az egyik összetevő a szimuláció. Ha valós helyzetekben túl kockázatos és költséges a vezetők fejlesztése, akkor kvázi-valós helyzetekben ezek a hátrányok csökkenthetőek. Egy jól megalkotott szimuláció egyszerűsítve, de mégis hitelesen jeleníti meg a valóság vezetési szempontból fontos oldalát, így releváns tapasztalatok nyerhetők belőle.

A másik összetevő a játékosság. A játszást szokás a felnőttség, a szakértelem és komoly munka ellentétének tartani, nem teljesen alaptalanul. Ugyanakkor a fejlődéshez éppen azokra a jellemzőkre van szükségünk, amelyeket a játékos tudatállapot aktivál: kíváncsiság, kreativitás, kísérletezőkedv, kockázatvállalás, kudarctűrés, könnyű alkalmazkodás. A játszás valójában a legalapvetőbb, emberiségnél is ősibb eredetű, evolúciós hátterű tanulási folyamat, amit vétek lenne nem kiaknázni a learning & development folyamatok során.

A vezetésfejlesztésben az ideális ötvözet tehát a valós helyzetek hiteles leképezésében történő játékos tapasztalatszerzés. 

Meglepő lehet, de a menedzsmenttudomány és a képzési-fejlesztési gyakorlat valójában régóta használ ilyen módszereket. Ronald Lippitt 1943-as programadó cikkében maga is a dramatikus szerepjátékot tartotta a legoptimálisabb módszernek. Bár a modern üzleti játékok és menedzsment szimulációk az 50-es évek Amerikájában virágoztak ki, és ugyanott lettek népszerűek a 70-es évekre, kevesen tudják, hogy az első modern üzleti szimulációs játékot 1932-ben a szovjet Leningrád Intézetben alkotta meg Maria Mironova Birshtein egy írógép-gyár összeszerelő-folyamatainak optimalizálására. Ennél korábbi, modern szervezeti szimulációnak csak az Oxfordi Egyetem hallgatói által szervezett Model League of Nations játékok tekinthetőek, amelyek 1921-ben indultak.

A különféle dramatikus, szimulációs és szerepjátékos módszertanok sokfélesége ellenére előnyeik sok hasonlóságot mutatnak. Segítségükkel:

  • Megtapasztalhatjuk és megérthetjük mások nézőpontját.
  • Komplex rendszerek összefüggéseit tárhatjuk fel “belülről”.
  • Jövőbeni vezetési helyzeteket fedezhetünk fel, tapasztalhatunk ki.
  • Ráláthatunk valós viselkedésünkre és következményeire.
  • Védett térben kísérletezhetünk különféle stratégiákkal, viselkedésünkkel.

A GROW eszköztár innovációi

A GROW Csoport által használt sokszínű módszertani eszköztár számos forrásból származik. Alkalmazunk:

  • Improvizáció színházas gyakorlatokat a rögtönözni tudás, agilitás és kreativitás fejlesztésére;
  • üzleti szimulációs komoly játékokat a rendszergondolkodás, bizonytalanságtűrés és komplexitás-kezelés elősegítésére;
  • pszichodramatikus, valamint folyamat- és szociodráma technikákat az érzékenyítésre, a sokoldalúság/szerepkészlet bővítésre, és konfliktusok feloldására;
  • gamifikációs megoldásokat hétköznapi tevékenységek játékossá alakítására;
  • asztali szerep- és társasjátékokat és larpokat (live action role-playing) a csapatszerepek és csoportdinamikai folyamatok tudatosítására, a helyzetek szituatív vezetésének tanulására.

Saját tudományos küldetésem éppen ezeknek az egymástól gyakran elszigetelten művelt és kutatott vezetésfejlesztési módszereknek az összehasonlítása, és ezáltal az adott ügyféligényhez leginkább illeszkedő kombináció kialakítása. 

Az alábbiakban álljon itt két sikeres jógyakorlatunk.

Egy termékfejlesztéssel foglalkozó középvezetői csoport a home office (HO) munkavégzéssel kapcsolatos szabályozások nem várt következményeit, mellékhatásait szerette volna feltárni. Az általam hozott, rendszergondolkodást fejlesztő, BAGOLY, PÓK, PILLANGÓ nevű játékos policy exercise előtt többségében úgy vélték, a home office támogatás mértéke jelenleg nem megfelelő a szervezetükben. Elkezdték közösen feltárni, hogy milyen pozitív és negatív hatása lehet a HO támogatás növelésének. Ők vezették le és mondták ki, hogy ez a változás sok kellemes hatása mellett valószínűleg negatív befolyással lenne a bejárási hajlandóságra, ezáltal a csapatkohézióra és a sok online meeting miatt az egyéni koncentráció-képességre is. Megdöbbenésükre saját maguk állapították meg, hogy a HO támogatás növelése begyűrűző hatásként könnyedén a munkavállalói belső motiváció összeomlásához és tömeges kiégéshez vezethet. Mindez természetesen csak stratégiai feltételezés, hipotetikus következtetések sorozata.

Ugyanakkor jól példázza azt, hogy szimulációs játékok szabályait követve olyan megvilágító következtetésekre juthatunk közösen, amelyekkel szemben egyénileg gyakran ellenállást fejtenénk ki saját hiedelmeink, egyéni érdekeink miatt.

Valószínűleg a GROUNDHOG LEADERSHIP EXPERIMENT (GLE) nevű agilis szerepjátékom a legismertebb alkotásom. Még fél éve sem létezett, de már meghívták a Széchenyi István Egyetem vezetőképző programjába, és kiválóan vizsgázott az International Simulation And Gaming Association (ISAGA) szakértőkből és kutatókból álló plénuma előtt is. A kudarckerülés és a szokásokhoz ragaszkodás a fejlődés legnagyobb gátjai. Az Idétlen időkig c. film által inspirált, magatartástudományi felismeréseken alapuló fejlesztő beavatkozás ezeket a gátló tendenciákat iktatja ki. A résztvevők az ún. „rapid prototyping” módszer segítségével ugyanazon helyzetet addig ismételhetik különféle megközelítésekkel, más-más stratégiával, amíg elégedettek nem lesznek az eredménnyel. A folyamat eredményeképpen a résztvevők saját vezetési hitvallásukat, „ars poeticájukat” is megfogalmazzák. Ez a személyre szabott, absztrakciós eredmény gyakran hiányzik a vezetésfejlesztési folyamatokból, pedig aki ismeri David A. Kolb híres tapasztalati tanulásról szóló modelljét, az tudja, hogy a helyes koncepcióalkotás az aktív kísérletezés előfeltétele. Bár nagyon büszke vagyok erre a fejlesztő játékra, az ISAGA szakértői a dizájn más elemeit is méltatták. Kiemelték, hogy a szabályok egy átlagember számára is könnyen követhetők, mégis, komplex élményt nyújtanak. Illetve külön dicsérték, hogy az aktív tanulás mellett a passzív tanulást is átlag felett támogatja – ami nagyon fontos HR szempont, különösen olyan tréninghelyzetek esetén, ahol a résztvevők nem önszántukból vesznek részt a folyamatban és/vagy nem szeretnének játszani.

A szimulációs játékok lehetőségei és kihívásai

Anthony J Faria a szimuláció-alapú tanulás egyik legnagyobb szaktekintélye, évtizedek óta kutatja az üzleti játékok elterjedtségét és eredményességét. Érdekes felfedezése, hogy az emberek többsége nagyon szélsőségesen gondolkodik a szimulációs játékok hatékonyságával kapcsolatban, és ennek legfontosabb összetevője maga az élmény. A nem-használók többsége ugyanis azzal az előítélettel él, hogy a szimulációs tanulás a legkevésbé hatékony tanítási módszer. Még a könyvekből tanulásnál is kevésbé hatékony módszerként tekintik.

Ezzel gyökeres ellentétben áll azok véleménye, akik átéltek már ilyen módszereket. A business school-okban tanuló hallgatók többsége szerint a játékos szimulációk nem csak a tankönyveknél és előadásoknál, de az igen népszerű esettanulmányos módszernél is hatékonyabban készítik fel őket a valódi vezetési helyzetekre. Ezek alapján akár azt is mondhatnánk, hogy mindenki próbálja ki a szimulációs játékot, és győződjön meg eredményességéről.

A helyzet azonban nem ilyen egyszerű. Bár a játékos módszertanok minden senioritási szinten hatásosak, tapasztalataink szerint akkor a legoptimálisabbak, ha a résztvevők már rendelkeznek elmélyíthető rutinnal, fel-, és átdolgozható vezetési élményanyaggal, valamint nincsenek egymással szoros viszonyban, alá-fölérendeltségben, vagy nem osztozkodnak azonos erőforrások felett. Éppen ezért különösen javasoljuk expertekből lett vezetők, teamleaderek, projectleaderek vezetésfejlesztésére.

Természetesen a különféle szimulációs játékok nem csodaszerek, nem jók mindenre. Alkalmazásuknak két nagy csapdahelyzete lehet. Az egyik zsákutca az, ha a szimuláció félremegy. Például mert nem jól, nem hitelesen képezi le a valóságot. Esetleg maga a szimuláció pontos, de a résztvevők számára nem releváns, nem hasznos. Ezeken a jó dizájn és a széles szimulációs-repertoár segíthet.

A másik veszély véleményem szerint fenyegetőbb és általánosabb. Ez a tréningen tanultak alkalmazásának, valós helyzetekbe fordításának kérdésköre, és függetleníthető a szimulációs játékoktól. Sokan számolnak be arról, hogy a coaching- vagy tréning környezet bűvkörében fontos felismerésre jutnak, áttörnek egy korábbi belső gátat, vagy ott és akkor jól oldanak meg egy nehéz helyzetet – azonban a legközelebbi valós helyzetben ismét kudarcot vallanak, nem tudják alkalmazni a megszerzett tudásukat.

Ilyen esetekben szoktam mondani, hogy a legtöbb kihívásnak, problémának mi is részesei vagyunk. Rajtunk is múlik, de nem csak rajtunk múlik. Más szereplők, rendszerek is konstruálják a helyzetet, létrehozva a problémát. Egy jó coaching- vagy tréningfolyamattal felszabadíthatjuk magunkat egy önkorlátozó hiedelem alól. De azt a társas működésmódot és láthatatlan rendszert, amely mindezt létrehozta és ránk kényszerítette, nem változtathatjuk meg csupán egy egyéni áttöréssel.

Ezért a Magyar Pszichodráma Egyesületben működő Kritikai Pszichodráma munkacsoporttal olyan rendszerszintű beavatkozásokat, módszereket dolgozunk ki és alkalmazunk, amelyek segítenek a résztvevőknek reális elvárásokat támasztani a változással szemben, feltárják, hogyan tudják a felismeréseiket a gyakorlatba átültetni, és hogyan tudnak hatni az életünket alakító rejtett társadalmi megastruktúra gyenge pontjaira. Eddigi esetek alapján a módszertan különösen hatékony lehet lappangó problémák feltárására, női vezetők felkészítésére és méltányosabb szervezeti kultúra kialakítására.

© 2018 copyright GROW Group | A Grow Education Kft. engedélyezett felnőttképzési intézmény, nyilvántartásba vételi száma: E-000773/2014 | B/2020/000102