A szakma gyakorlójaként és oktatóként ebben a cikksorozatban azt igyekszem körüljárni, hogy mi az a szervezetfejlesztés (vagy angolul és röviden: Organization Development, azaz OD).
– Te mivel foglalkozol?
– Szervezetfejlesztő tanácsadó vagyok.
– Az mit jelent?
– Mennyi időd van…?
A tapasztalatom szerint ez a rövid párbeszéd – legyen szó egy randiról, baráti sörözésről vagy éppen egy ügyféllel való első találkozásról – tartalmas és izgalmas beszélgetés alapja lehet. A válasz sok embert érdekel, azonban nem magától értetődő, és sok félreértés, leegyszerűsítés övezi.
Mit nem hívunk szervezetfejlesztésnek, és kivel (nem) szeretnénk együtt dolgozni?
Indítsuk fordítva, mert már ez is tetten érhetővé tesz pár fontos alapelvet: mi NEM szervezetfejlesztés?
Az OD nem egy rövidtávú és bárhol, bármikor bevethető módszertan. Szervezetfejlesztőként valószínűleg nem azokat a szervezeteket tudjuk igazán jól támogatni, ahol (a vezetők) így közelítik meg a kihívásokat, problémákat:
„Hogy lehetne ezt megoldani gyorsan és hatékonyan? Elég most nekünk átmenetileg.”
„A munkatársaknak erről nem kell tudniuk…”
„Így szoktuk, így fogjuk csinálni most is.”
„Mi közöm van nekem ehhez a problémához?”
„Mindenképpen lesz leépítés. Az a feladat, hogy ezt „eladjuk” valahogy.”
„Elindítottunk egy szervezetfejlesztési projektet. A HR vezeti.”
„Ti értetek hozzá, mondjátok meg, hogy mit kell csinálnunk!”
Az ehhez hasonló mondatok rosszabb esetben szólhatnak akár érdektelenségről, rejtett szándékokról, felelősséghárításról, de legalábbis magukban hordozzák annak a veszélyét, hogy csupán felszíni tünetkezelés valósul meg. Egy ilyen mondat hallatán természetesen nem köszönünk el a lehetséges ügyfelünktől, de feltesszük a kérdést, hogy vajon van-e elhatározás, nyitottság ennek a gondolkodásmódnak a meghaladására, a helyzet más nézőpontból való megvizsgálására.
Az utolsó példamondatot fontos kiemelnem. A szervezetfejlesztő nem olyan, mint az az orvos, aki megvizsgálva a páciensét felírja a receptet az adott tünetegyüttes enyhítésére, azaz átadja „a tuti megoldást” (gyógyszert) a problémájára. Mi nem értünk jobban például egy IT rendszer működtetéséhez, egy hulladékgazdálkodó üzem folyamataihoz vagy egy marketing szervezet célcsoportjaihoz, mint azok az emberek, akik ezeken a területeken dolgoznak évtizedek óta. Nem szakértői tanácsadással foglalkozunk. Nem az a dolgunk, hogy megmondjuk, hogyan szereljünk meg egy-egy meghibásodott részt.
A következőkben azzal folytatom a gondolatmenetet, hogy szervezetfejlesztőként mit képviselünk, hogyan dolgozunk és miért érdemes belevágni egy ilyen folyamatba.
A helyzetértékelés mint helymeghatározás
– Évek óta stabilak a számaink, de az embereim kapcsán azt tapasztalom, hogy sokszor bizalmatlanok, csökkent a lelkesedésük és egyre kevésbé önállóak.
– Mi állhat szerinted a háttérben? Mit szeretnél kezdeni a helyzettel?
– Egyes versenytársaknál például többet keresnek. Mindezek miatt az év végén egy nagyobb bónusz kifizetését tervezem. Te mit gondolsz?
– Hadd meséljek először egy kicsit a szervezetfejlesztés megközelítéséről és folyamatáról.
Miután ránéztünk arra, hogy mi NEM szervezetfejlesztés, jöhet a lényeg: mi az?
Saját olvasmányaim, tanácsadói és oktatói tapasztalatom alapján a szervezetfejlesztés egy meghatározott alapelvekre épülő megközelítésmód (elmélet és gyakorlat), amely a hétköznapokban leggyakrabban egy felülről, azaz vezetői szinten támogatott, tudatos és hosszú távú változási folyamat, amelynek célja a szervezet tanulási és problémamegoldási képességének fejlesztése – az eredményesség (a szervezet célmegvalósító képessége) és a hatékonyság javítása érdekében. Ebben a folyamatban kulcsszerepet kap az együttműködés minősége, a szervezeti kultúra és az érintettek bevonása, felhatalmazása.
A szervezetfejlesztés bemutatását megfoghatnám az alapelveinek és alapértékeinek ismertetése felől is (1. rendszerszemlélet, 2. hiteles és őszinte kommunikáció, 3. folyamatszemlélet, 4. elköteleződés és felelősségvállalás, 5. tapasztalati tanulás)*, vagy akár az ellenpéldák oldaláról, vagy az OD folyamatának bemutatásán keresztül. Ezek természetesen összefüggenek. Én most az utóbbi irányból közelítek, a folyamatnak is az első és nagyon fontos szakaszát kiemelve és értelmezve.
A fenti párbeszéd folytatásaként a legtöbb helyzetben az lenne a javaslatom, hogy miután a vezetővel átbeszéljük a tapasztalatait a szervezet helyzetéről, utána mindenképpen vonjuk be a szervezeti tagokat is. Készítsünk egy helyzetértékelést (diagnózist), azaz beszélgessünk a szervezet minél több érintettjével, a tulajdonosoktól a kétkezi munkásokig.
Itt nem a helyzetértékelés kivitelezésének technikai kérdésit boncolgatom (a kérdőívektől a csoportos interjúkig), hanem arra hívom fel a figyelmet, hogy az OD megközelítésében miért kritikus jelentőségű ennek a diagnózisnak az elkészítése. Három szempontot emelek ki.
Fontos a felszínen tapasztalható tünetek alatt meghúzódó okok feltárása, megértése. Például a „Nagy a fluktuáció nálunk.” mint tünet mögött több lehetséges mélyebb ok húzódhat meg: a megbecsülés hiánya (nem feltétlenül anyagi!), a személyes kapcsolatok minősége (akár a munkatársakkal vagy a vezetővel), az előrelépési lehetőség és jövőkép hiánya, vagy éppen a túlterheltség. A túlterheltség mögött is több minden állhat, a nem hatékony folyamatoktól a delegálási képesség hiányáig.
Az OD egyik legfontosabb alapelve a rendszerszemlélet. Ez mit jelent a gyakorlatban? 1) Egy helyzetfeltárás során egyaránt keressük a fejlesztendő területeket (Mi okoz kihívást, mi nem működik jól a szervezetben?) és mellette az erősségeket is. Utóbbiról sokszor vezetőként vagy tanácsadóként is hajlamosak vagyunk elfeledkezni (Melyek a szervezet erősségei, mi működik jól? Mit tanulhatunk ezekből, és hogyan tarthatjuk fent ezeket?). Pedig az eredményesség és annak fenntarthatósága szempontjából fontos ezeket a kérdéseket is feltenni, a sikereinket megünnepelni! 2) A rendszerszemlélet azt is jelenti, hogy a helyzetfeltárás (adatgyűjtés) során, az abból kinyert információk áttekintése (visszajelzés) és a fejlesztési beavatkozások során is szem előtt tartjuk az üzleti (ún. „kemény”) és az emberi („puha”) tényezőket egyaránt: a szervezeti struktúrától, folyamatoktól a közös jövőképen át a vezetői képességekig, motivációig. 3) A rendszerszemlélet egy további gyakorlati alkalmazása abban nyilvánul meg, hogy a szervezeti szempontok (általános) vizsgálata mellett feltesszük a kérdést: mi az egyén felelőssége a probléma kialakulásában, és mit tehet a javításért? Mi az, ami rajtam múlik (vezetőként)? A gondolat, hogy én magam is tehetek a megoldásért szerintem egyszerre felelősség és mellette felszabadító lehetőség is.
A helyzetértékelés kapcsán nem utolsó sorban arra is érdemes gondolni, hogy mivel jár, ha azt „megspórolva” gyors, rövidtávú beavatkozásokat valósítanak meg egy szervezetnél. Ha nem tudjuk, hogy hol tart, mivel küzd éppen a szervezet valójában, akkor a kijelölt út, azaz a fejlesztési beavatkozások sorozata, nagy eséllyel nem a szándékolt cél felé fog vezetni. Olyan ez, mintha egy túra során meghatároznánk a térképen, hogy merre kell tartanunk a következő szakaszon, csak éppen rosszul tájoljuk be a kiindulási, azaz tartózkodási helyünket. Így várhatóan a tervezett célt is elvétjük.
Egy szervezet esetében például nekiállunk a munkatársakat asszertivitás tréningeken képezni, „érzékenyíteni”, miközben lehetséges, hogy a vezetői csapatban lévő bizalmatlanság és ellentétek jelenléte (és legyűrűzése) az, ami a szervezeti egységek között rendszeresen visszatérő konfliktusok hátterében áll.
A szervezetfejlesztési folyamatban tehát ideális esetben csak a helyzetértékelést (diagnózist) és annak visszajelzését követően kezdődik el az ügyféllel közös gondolkodás arról, hogy milyen fejlesztési, beavatkozási célokat és eszközöket érdemes szem előtt tartani a folytatásban.
A második részben azzal folytatom a gondolatmenetet, hogy szervezetfejlesztőként mi jellemzően hogyan dolgozunk együtt az ügyféllel. Például, ha nem „orvosok” vagyunk, akkor vajon mihez hasonlít inkább ez a megközelítés? És miért érdemes belevágni egy ilyen folyamatba?
*Gelei András rendszerezése alapján (Gelei András, 2022: Szervezetfejlesztés; Goschi, G., Pálvölgyi, Á.; Dobbantó: A sportpszichológia tankönyve I., Budapest)
Mi az a szervezetfejlesztés? II. része ezen a linken elolvasható.
