Mit tanulhat a szervezetfejlesztés az agilis megközelítésből?
„Minden olyan szépen indult: ígértek figyelmet, törődést, erőforrásokat.
Mit kaptam: egy éve kuksolok egy elfelejtett meghajtón, és soha senki felém se néz.”
(idézet egy ismeretlen flipcharttól, 2023)
A megváltozott világ kettős nyomás alá helyezi a szervezeteket: a szakmai oldalon elvárt folyamatos tanulásnak, alkalmazkodásnak, újragondolásnak, újratervezésnek egyre gyakrabban maga a szervezet, szervezeti működés válik az akadályává. (Például a folyamatok merevek, nehezen változtathatók; a kollégák másképp gondolkodnak, más értékek mentén működnek; a döntéshozatal lassú és sokan félnek az ezzel járó felelősség felvállalásától stb.) A működésünkre való reflexió, működésünk tudatos formálásának igénye mára már mélyen gyökerezik a legtöbb vezető gondolkodásában. Az évi egy-két vezetői elvonuláson szóba is kerül ez a téma, és ideális esetben fontos irányokat, konkrét ötleteket és (esetleg!) pontos akciókat tartalmazó flipchartok születnek. A problémák itt kezdődnek. A tapasztalatunk azt mutatja, hogy a következő alkalommal a csapat kétségbeesve igyekszik felidézni, hogy mire is jutott előző elvonuláson, és sajnálkozva állapítja meg, hogy az élet (ismét) felülírta terveiket. De majd most…!
A fent bemutatott mintázat megtöréséhez érdemes lehet néhány ponton újragondolni a belső fejlesztések megvalósításának módját, lépéseit, szereplőit. Ehhez az agilis megközelítés (bármit is jelentsen ez :)) ezen a területen is jól használható, néhány alapelvét szeretném segítségül hívni.
Tapasztalatom szerint úgy tudjuk a flipchartokat kiszabadítani száműzetésükből, ha:
1. A következő időszakra nem projekteket, hanem elérendő célokat, vezetői fókuszokat (az irányt és nem az utat) határozunk meg.
Az irányok zászlóra tűzése több ponton segíti a fejlesztési folyamatot. Egyrészt jelentős rugalmasságot biztosít (az aktuális helyzetnek megfelelően tudjuk meghatározni a következő lépést), másrészt erősíti a megvalósításban érintettek motivációját (egy pozitív jövőbeni állapot mindig vonzóbb, mint egy csomó sorból álló excel-es projektterv).
Az irányok kitűzésekor érdemes önmérsékletet tanúsítani. A folyamatosan a szervezetre zúduló feladatok mellett mindig limitált az az erőforrás, amit a saját belső fejlesztésre lehet fordítani. Két-három (belső) fejlesztési fókusznál többet egy vezetői csapat már nem tud kezelni. (Gyakran már a túlvállalásnál elhal a fejlesztés, a sok feladat, lehetséges irány „agyonnyomja” az érintetteket, inkább bele se kezdenek.)
A következő időszakban az új kollégák integrálása a legfontosabb feladatunk. Szeretnénk elérni, hogy elsajátítsák a biztonságos munkához szükséges szakmai tudást, ők és az itt dolgozó „nagyöregek” is a csapat részének tekintsék magukat.
2. A fókuszok mentén rövidebb időszakokban (sprintekben) gondolkodunk, azokra tervezünk.
A turbulens környezet nagyon gyorsan felülírhatja terveinket, egyre nagyobb szakadékot teremtve az előzetes elképzelések és a valóság között. A sprintekben való gondolkodás (belső szervezetfejlesztési projekteknél jellemzően 1 -3 hónap) nem csak rövidebb (és könnyebben tervezhető) periódusokban gondolkodik, hanem paradigmatikusan másképp tekint a fejlesztésre.
Egy nagy eredmény elérése helyett arra fókuszál, hogy az adott időszakban történjen valami, lépjünk egyet az adott cél felé. Ezzel az állandó frusztráció érzését („még mindig messze vagyunk”) felcserélhetjük a sikerek folyamatos megélésével („már megint tudtunk egyet előre lépni”).
A következő egy hónapban egy helyre összegyűjtjük a belső anyagainkat, amelyek segíthetik a szakmai onboardingot, és készítünk hozzá egy eligazodást segítő áttekintő dokumentumot.
A hónap végén ránézünk, hogy ezt mennyiben sikerült megvalósítani, és meghatározzuk a következő egy hónap feladatát.
3. A fejlesztést „ceremóniákon” keresztül tesszük a mindennapok részévé.
A belső fejlesztési munka a mindennapi feladatok mellett jelentkezik, általában mindenki ad-hoc módon igyekszik az ezzel kapcsolatos feladatokat, megbeszéléseket beilleszteni a naptárjába. Ez önmagában sem könnyű feladat, ráadásul probléma esetén ezeket a megbeszéléseket áldozzuk fel előszőr. Az agilis gondolkodás sok előre definiált, a napirendbe beégetett „ceremóniával” dolgozik. Ezek nemcsak azt biztosítják, hogy az adott tevékenység (például az elmúlt időszak értékelése) megtörténjen, hanem azt is, hogy ezeken az alkalmakon arról és csak arról legyen szó, amire az adott eseményt összehívták (Például: a napindító „stand up” megbeszélések mindig kötelezően ugyanazon három kérdés mentén zajlanak).
A csapat szakmailag meghatározó tagjainak kéthetente hétfő reggel beteszünk a naptárjába egy onboarding fejlesztési megbeszélést. Ebben az idősávban együtt (de akár egymástól függetlenül) dolgoznak az anyagok átnézésén és az adott könyvtárba mentésén.
4. Az érintettek együtt, keresztfunkcionális csapatokban dolgoznak, közösen vállalnak felelősséget a sikerért. A kiemelt szerep (scrum master) célja, hogy segítse ezt a munkát.
A túlterheltség, a rosszul definiált, nagy feladatok miatt egy jellemző csoportdinamikai helyzet, hogy amikor a fejlesztési feladatok tervezésére kerül a sor, akkor a tagok a „hogyan ne kerüljön a nevem a flipchartra” társasjátékban igyekeznek minél sikeresebbek lenni. Ez hozza magával azt, hogy a végül meghatározott felelős nem érez valódi elkötelezettséget a feladat iránt, a többiek pedig úgy érzik, hogy nekik nincs szerepük az adott kérdésben, csak az eredményeket várják.
A mi megközelítésünkben a szervezet fejlesztése a csapat felelőssége, amelyhez mindenki saját szerepe szerint kiveszi a részét. A témakör „örökbefogadójának” elsődleges felelőssége, hogy napirenden tartsa a témát, elhárítsa a közös munka előtti akadályokat, és jelezze a csapatnak az esetleges nehézségeket.
Az onboarding megbeszélésre mindenki delegál két senior kollégát a területéről, gondoskodik arról, hogy ők a kért időt rászánják a feladatra. Aki örökbe fogadta a témát, gondoskodik a megbeszélések kereteiről (tárgyaló, levezetés, stb.) és kéthetente visszajelzést ad a vezetői csoportnak a megvalósult lépésekről, illetve jelzi a felmerülő problémákat.
A bemutatott négy alapelv mindennapokba való átültetése, következetes alkalmazása túlmutat néhány akció tényleges megvalósításán, a háttérben átformálja a vezetői csapat működését, gondolkodását. Segítségükkel a szervezetfejlesztésről való gondolkodás és az ezzel kapcsolatos tevékenységek egyenrangúvá válnak a mindennapi operatív működtetéssel. A BAU (Business As Usual) beépül a vezetői, szervezeti rutinba. Így a flipchartok is a vezetői beszélgetések állandó, gyakran elővett idézet részévé válhatnak.
