Az új világ peremén

A hosszú távú hibrid szervezeti működés kialakításának szempontjai

A Covid19 szervezetekre, gazdaságra, társadalomra gyakorolt hatásáról még nagyon sokat fognak vitatkozni. Az azonban már most biztos, hogy a márciustól májusig tartó teljes lezárás kiszabadította a home office-t a palackból.

Ahogy egyre gyakorlottabbak lettünk a home office, vagyis az otthoni munkavégzés működésben, az első félelmeket (eltávolodom a kollégáktól, nem látok rá a beosztottaim munkájára, stb.) nagyon sokaknál a pozitív tapasztalatok váltották fel.

Kinek nagyobb szabadságot, kinek költségcsökkentést, kinek modernebb szervezeti kultúrát, kinek erőteljesebb nemzetközi együttműködést, kinek jelentős informatikai fejlesztéseket jelentett.

A téma fontosságát, és az ezzel kapcsolatos munkavállalói igényeket jól jellemzi, hogy az állam több országban is meglepő gyorsasággal reagált a témára, megkezdődtek a home office szabályozásával kapcsolatos törvénymódosítások előkészítései. Azóta egyre erőteljesebben érezhetők a negatív hatások is, például a munkatársi kapcsolatok lazulása, a szervezet iránti lojalitás csökkenése, a vezetői eszköztár és az információáramlás beszűkülése.  Ennek ellenére biztos, hogy a home office-szal kapcsolatos igények már beépültek a munkatársak elvárásai közé. Ez a szellem hosszú távon velünk marad. Ezért érdemes  leválasztani a pandémiás helyzetről, és attól függetlenül végiggondolni az adott szervezet jövőbeni lehetőségeit, céljait, működését.

Vészmegoldások helyett alaposabb átgondolás

Az elmúlt időszakban kialakított és szinte mindenhol bevezetett hibrid (irodai és otthoni munkavégzést kombináló) rendszerek leggyakrabban a járványügyi (vész)megoldásokból nőttek ki.

Az „ott és akkor” gyorsan kitalált működési módok állandósulnak, és belső sztenderdekké válnak.

Tapasztalatom szerint ezek a vállalati reakciók szinte minden esetben két csoportba oszthatók: „mindenkire vonatkozzanak ugyanazok a szabályok” vagy „ a vezető ismeri a saját csapatát, határozza meg ő az ezzel kapcsolatos szabályokat és kereteket”. A gyakorlat pedig sokszor hozta a jellegzetes magyar megoldást: az egységes szabályozást a vezetők, saját csapatukra vonatkozóan önhatalmúlag felülírták. A munkatársi visszajelzések szerint ez okozta a legnagyobb problémát, hiszen a kiadott szabály és a vezetői elvárás között szinte naponta kell döntenie a kollégának.

Ha hosszú távon fenntartható, a hibrid működésben rejlő potenciált valóban kiaknáz, és így versenyelőnyt jelentő működési modellt szeretnénk, akkor annak integrálnia kell a két megközelítést:

  • vegye figyelembe az egyes csapatok sajátosságait, az általuk végzett munka jellegét (egyedi)
  • kapcsolódjon a szervezet jövőképéhez, stratégiai irányaihoz (felülről irányított)
  • legyen a mindennapokban könnyen működtethető (sztenderdizált)

A fenti szempontoknak megfelelő működési modell kialakítása klasszikus szervezetfejlesztési feladat, ahol a szervezetfejlesztő által hozott keretrendszert a szervezet vezetői töltik fel konkrét tartalommal, a hibrid működés alapelveit ők fordítják le a mindennapok gyakorlatára.

A hibrid működés kialakításának alapelvei

Hosszabb távra tervez, a szervezet működésének összes fontos aspektusát vizsgálja

Az első időszakban a szervezet operatív működtetésének biztosítása jelentette a legnagyobb fejfájást, a kialakításra kerülő megoldások erre fókuszáltak. Hosszú távon azonban (az új működési modellben) sok más kihívásra is választ kell találni. Munkatársak felvétele és integrációja, szervezethez való lojalitás kialakítása és fenttartása, szervezet innovatív képességének megőrzése, változások generálása és a szervezeti egységeken való átvezetése mind-mind olyan feladat, amelyek megoldása nem feltétlenül biztosított az eddig kialakított keretek között.

Elvárt szervezeti képességből, értékekből, kulturális jövőképből és a munka jellegéből indul ki

A szervezeti működés mindennapi keretei jelentős hatást gyakorolnak az együttműködésre, szervezet kultúrájára, innovációs képességére. Ezért a hibrid működés kialakításakor érdemes meghatározni azokat a készségeket, értékeket, működési módokat, amelyek biztosítják az adott szervezet/terület jövőbeni sikerességét. Majd az ezeket lehetővé tevő/erősítő elemekkel gazdagítani a modellt (Például: ha a piaci visszajelzések kulcsfontosságúak a szervezet számára, és ezek egyik legfontosabb forrása az informális kapcsolódás, a közös kávézások voltak, akkor ennek pótlását a hibrid működésben biztosítani kell.)

Az elképzelt hibrid működést  és az ehhez kapcsolódó eszközrendszert egy egységként kezeli

Az új modell alapja a hatékony virtuális munkavégzés, kapcsolattartás, csapatműködtetés. Ennek elérése érdekében számos oldalról kell támogatni az ezt működtető vezetőket:

  • megfelelő IT infrastruktúra kialakításának prioritásként való kezelése
  • IT támogató alkalmazások felkutatása és bevezetése – a Teams vagy Webex önmagában nem alkalmas mindenre, számos más eszközzel is lehet(ne) segíteni a csapatmunkát.
  • célzott vezetői készségfejlesztés
  • új rutinok kialakítása, mindennapokba való beemelése

Világosan definiált kategóriákkal dolgozik

Az egységes szabályozás vs. teljesen szervezeti egységekre szabott megoldás helyett érdemes a különböző területek tulajdonságai, működési jellemzői alapján csoportokat alkotni, és ezen jellemzőkből kiindulva meghatározni a rájuk vonatkozó szabályokat, kereteket. Az egyes kategóriák során több tényezőt is érdemes figyelembe venni:

  • Csapattagok közötti mindennapi együttműködés jellege, tartalma, gyakorisága
  • Adott terület kapcsolódása a szervezet más területeihez
  • Munkatársi önállóság, érettség / Vezetői érettség
  • Munka jellege, sikerkritériumai, feladatok jól strukturálhatósága
  • stb.

Hiszünk abban, hogy a közeljövőben a hibrid szervezeti működés valóságunk része lesz, és komoly versenyelőnyt is jelenthet, ha sikerül a működés kereteit úgy kialakítani, hogy az a szervezeti együttműködést, a hatékonyságot támogassa. Ehhez érdemes újragondolni az ad hoc létrejött megoldásokat, és egy komplexebb szervezetfejlesztési szempontrendszer mentén dolgozni a szervezet és a munkavállalói számára leghatékonyabb és legélhetőbb megoldáson.

____________

Hosszútávú hibrid működés bevezetésének lépései

  1. Eddigi szervezeti tapasztalatok strukturált feltárása
  2. Hibrid működéssel szembeni szervezeti, vezetői és munkatársi elvárások meghatározása
  3. Hibrid működési modell teljes szervezeti modelljének kialakítása
  4. Modell szakterületekre való lebontása
  5. Átálláshoz szükséges támogatás meghatározása
  6. Bevezetés és szükséges háttér megteremtése
  7. Tapasztalatok és visszajelzések folyamatos gyűjtése és beépítése

Webinárunk a témában már elérhető!

© 2018 copyright GROW Group | A Grow Education Kft. engedélyezett felnőttképzési intézmény, nyilvántartásba vételi száma: E-000773/2014 | B/2020/000102