Rakjunk rendet! Szervezeti átalakítások a gyakorlatban

Mivel ezek a változások reaktívak, és csak egy-egy konkrét probléma (gyakran rövid távú) megoldására fókuszálnak, egymásra rakódva logikátlan és (kívülről nézve) érthetetlen, súlyos kockázatokkal és felesleges lépésekkel terhelt szervezeti működést eredményezhetnek.

Előbb-utóbb szinte mindig eljön az a pont, ahol ez a működés már veszélyezteti a szervezet (szakterület) céljainak az elérését, és a vezető kiadja a jelszót: „Rakjunk rendet!” (A gyakorlatban ez sokkal több frusztrációval, érzelmekkel és belső konfliktusokkal jár, mint azt a fenti távolságtartó elemzés sugallja.

Tapasztalatunk szerint a rendrakás során az új működési modell tartalmi elemein túl két alapkérdésre kell választ találnunk:

1. Mihez milyen sorrendben nyúljunk hozzá?
2. Mi biztosítja, hogy az eredmények a mindennapokban is érezhetők legyenek?

Mihez milyen sorrendben nyúljunk hozzá?

A szervezetek bonyolult és összetett rendszerek, megközelítésünk szerint sikeres működése 5 tényező (stratégia, kultúra, folyamatok, struktúra, emberek) összhangján múlik.

• Legyen világos stratégiánk, tudjuk, hogy mit akarunk elérni, milyen kritériumok alapján tartjuk sikeresnek vagy sikertelennek a szervezet működését.
• A szervezeti struktúra, a mindennapokban követett folyamatok, az azokat támogató rendszerek és a szervezeti kultúra támogassa a megfogalmazott stratégiát. Egységes üzeneteket közvetítsenek a szervezet tagjai felé.
• A munkatársak és a vezetők legyenek képesek és motiváltak a fenti keretek működtetésére, maximális teljesítmény leadására.

A fentiek alapján a szervezet átalakítása elméletben csak akkor lehet sikeres, ha mind az öt tényezővel és azok összhangjával is foglalkozik. A gyakorlatban azonban mindent felborítani,  újragondolni és közben hozni az elvárt eredményeket egyszerre nem lehetséges. A mindennapi vállalati gyakorlatban gyakran találkozunk azzal a reakcióval, hogy hagyományos megoldásként
egy-egy aspektust emel ki a vezető, és kizárólag arra koncentrál. Ezekben az esetekben leggyakrabban elmarad a többi tényező finomhangolása és az összhang biztosítása, ami kudarcra ítéli a kezdeményezéseket. (Hiába alakítjuk át a szervezeti folyamatokat, ha a szervezeti struktúra más logikát közvetít, és az érintettek sem akarják/képesek üzemeltetni azokat.)

A mi gyakorlatunk szerint a működési modell váltása akkor valósul meg, ha mind az öt tényezővel a megfelelő sorrendben foglalkozunk. Projektjeink során a következő lépéseket követjük:

1. Működési stratégia tisztázása, pontosítása: Mit várunk a szervezettől? Mely feladatok tartoznak a szervezet hatáskörébe, és melyek nem? Min mérjük a sikerességét? Milyen szervezeti készségek, képességek szükségesek ahhoz, hogy ezeknek az elvárásoknak megfeleljünk?
2. Szervezeti struktúra, a hozzá kapcsolódó fő felelősségi körök kialakítása és a kulcspozíciók betöltése: Milyen szervezeti egységekre (szakterületekre) van szükségünk annak érdekében, hogy
   elérjük a céljainkat? Mely feladatok tartoznak a szervezeti egységek hatáskörébe? Kik azok, akiknek személyesen fontos egy-egy terület hatékony működése? Hol vannak az egyéni játszóterek határai?
3. Szervezeti folyamatok áttekintése, finomhangolása: Megadott keretekben hogyan oldjuk meg a mindennapi feladatainkat? Hogyan kezeljük a rutinon kívüli kérdéseket?
4. Munkatársak fejlesztése, képessé tétele és a szervezeti kultúra fejlesztése: Egyéni szinten hogyan biztosítjuk az elvárások, készségek/képességek és az egyéni motiváció összhangját?

Természetesen az egyes lépésekben megszülető válaszok visszahatnak az előző lépésekben megfogalmazottakra, azok alapján érdemes azokat finomhangolni, kiegészíteni, pontosítani.

Mi biztosítja, hogy az eredmények a mindennapokban is érezhetőek legyenek?

Az új működésre való átállás a szervezeti és egyéni rutinok megváltoztatását igényli, ami minden esetben (gyakran nem is tudatos) ellenállásba ütközik a tagok részéről. „Ebben a kérdésben mindig XY-hoz fordultam, sokkal egyszerűbb és gyorsabb most is rácsörögnöm, mint utánanézni az új felelősnek.” A rutinokból való kilépésre (és majdan az új működés rutinná válására) két tényezőnek van a legnagyobb hatása:

▸IT-eszközökkel támogatott, „beégetett” folyamatok, megkerülhetetlen lépések
Hozzáférések megváltoztatása, workflow/jóváhagyási rendszer bevezetése, aláírási jogok felülvizsgálata, támogató IT-rendszer bevezetése és kizárólagossá tétele; ezek mind-mind olyan lépések, amelyek kikényszerítik a szervezeti tagok alkalmazkodását, új működésre való átállását. Ennek a megoldásnak megvannak a maga hátulütői, limitációi, hiszen nem minden esetben alkalmazhatóak, költség- és erőforrás-igényesek, rövid távú működési zavarokhoz vezethetnek, gyakran rugalmatlanok, nehezen finomhangolhatók stb.

 ▸Középvezetés, operatív irányítók működése
A működési modellváltásban a középvezetés számos szerepben megjelenik, hiszen ez a réteg az, aki (a leggyakrabban):

• a magasabb szinten meghatározott irányokat lebontja a gyakorlat szintjére, azaz megírja a végrehajtási utasítást
• kommunikálja a változást a munkatársak felé
• kontrollálja a munkavégzést és az új megoldások használatát
• kezeli a problémás helyzeteket, az esetleges ellenállást, támogatja a munkatársak betanulását
• felfelé kommunikálja a finomhangolási javaslatokat

A fentiek alapján csak olyan működési modellváltásnak van esélye a mindennapokban, amelyet a középvezetés ért, elkötelezett a megvalósítása iránt, képes azt követni, beosztottainak átadni és kontrollálni annak mindennapi megvalósulását.

Munkánk során ezért a középvezetés erőteljes bevonásával, közösen dolgozunk. Külső tanácsadóként mi vagyunk felelősek azért, hogy a megfelelő kérdéseket a megfelelő sorrendben tegyük fel, módszertani segítséget, lehetséges ötleteket adjunk ezen kérdések megválaszolásához, és megmutassuk, hogy az adott válaszok milyen következményekkel járnak majd a jövőben. A válaszokat pedig a szervezet vezetése adja, ők azok, akik meghatározzák a jövőbeni működés szabályait. (Ezen munka során gyakran fontosabbnak tarjuk, hogy a vezetés elkötelezett legyen, higgyen az új megoldások működőképességében, mint hogy a tankönyveknek megfelelő megoldás kerüljön kialakításra.)

A közösen kialakított új rendet pedig fokozatosan lakja be a szervezet, fokozatosan alakítja majd a környezeti változásokhoz, kihívásokhoz, és így indul újra a kör, ami miatt néhány év múlva ismét neki kell ugrani egy újabb rendrakásnak.