Merre tart a munka világa?

Trendek, amikre minden vezetőnek és vezetéssel foglalkozó szakembernek érdemes figyelnie.

Lesz-e újra minden olyan, mint régen? Szükség van még egyáltalán ennyi vezetőre? És ha igen, akkor mit fognak csinálni 3 év múlva? És ki az a CPO? Ilyen és ehhez hasonló kérdésekre kaphatunk választ két amerikai kutatónak a Harvard Business Review által közelmúltban publikált cikkéből, amelyben azt a kérdést járják körül, hogy milyen nagy trendek azonosíthatóak a munka világában.  Nem meglepő módon fókuszban a pandémiás helyzettel és annak hatásaival a munkahelyekre.

Az év eleje hagyományosan a hosszabb távú kitekintések, előrejelzések időszaka. Nincs ez másképpen idén sem. Két amerikai kutató, Brian Kropp és Emily Rose McRae a Harvard Business Review-ban megjelent tanulmánya azt a témát járja körül, hogy – alapvetően kutatásokon, felméréseken alapuló – véleményük szerint milyen középtávú trendek rajzolódnak ki a munka világában. A cikk üzenetei nagyrészt összhangban vannak a GROW által érzékelt folyamatokkal, és vannak a szerzőknek olyan újszerű meglátásai, amelyekkel érdemes megismerkedni.

A bemutatott trendek többségében már itt vannak a magyar piacon is, vagy ha nem, akkor se legyen kétségünk, hogy hamarosan a mi kapunkon is dörömbölnek.

Az elején gyorsan le is csapom a legtöbbeket foglalkoztató kérdést: nem lesz újra minden olyan, mint régen… Ez talán sokaknak rossz hír, de a legtöbb elemzés és saját érzékelésünk is azt mondatja velünk, hogy – bár néhányan megpróbálják majd a teljes visszatérést az irodai környezetbe – tartósan arra kell berendezkedni, hogy a hibrid működés velünk marad és érdemben átalakítja a munka világát. Mindannyian a bőrünkön érezzük, hogy a járvány nyomán a bizonytalanság megnőtt, a távmunka és a hibrid munkavégzés térnyerése felgyorsult, de emellett egyéb tényezők is alakítják a munkavégzést. Sok iparágban munkaerőhiány alakult ki, növekszik a fluktuáció, nehezebbé vált a munkatársak és főként a tehetségek elcsábítása és megtartása. Munkaadói és munkavállalói oldalról is változtak az elvárások, amihez mindenkinek alkalmazkodnia kell. És persze a pandémia adott egy újabb lökést a technológia fejlődésének is. Vezető (és szervezet) legyen a talpán, aki ebben a helyzetben is világosan lát, megfontoltan dönt és helyesen cselekszik. Ebben a folyamatban segíthet, ha megállunk egy pillanatra, és tudatosan rátekintünk a minket körülvevő világ kihívásaira.

Az eredeti cikk 11 trendet mutat be, amit én most 3 fő üzenetben foglalok össze és egészítem ki – szubjektív módon – saját meglátásaimmal.

1. Az elkövetkező időszak kiemelten fontos témája lesz az igazságosság kérdése a vezetők számára

Az igazságosság nagy valószínűséggel eddig is megjelent egy vezető törekvései között. Ugyanakkor a pandémiás helyzet és a munkavégzés ebből fakadó átalakulása több bizonytalanságot, újszerű szituációt és így több és gyakoribb döntési helyzetet eredményez. Ahol pedig egy vezető dönt, ott sok esetben ezzel egyidőben valamit újra is oszt: pénzt, időt vagy éppen a saját figyelmét mások iránt. Egy újraelosztásnak pedig mindig vannak nyertesei és vesztesei is, ezt pedig egyrészt érdemes észrevenni, másrészt pedig érdemes kezelni.

Létezik egy különös torzítás a vezetők érzékelésében, amivel jó, ha tisztában vagyunk. Egy 2020 végi felmérés szerint a megkérdezett vezetők 64 százaléka szerint azok, akik az irodában dolgoznak, jobban teljesítenek a távmunkán lévőkhöz képest, emellett 76 százalék gondolja azt, hogy a bentről dolgozók esetében nagyobb az esély egy előléptetésre. Miközben nem alátámasztott, hogy ténylegesen lenne különbség a két csoport teljesítménye között. Meglepően magas számok ezek ahhoz, hogy pusztán ez alapján igazságos vezetői hozzáállásról beszélhessünk. Ugyanis, ha a vezető ezen érzékelése alapján dönt, akkor bizony a végeredmény sokszor nem lesz mindenkinek könnyen elfogadható.

És akkor ehhez vegyük hozzá azt is, hogy a hibrid munkavégzés fel is erősítheti a kollégák eltérő élethelyzetéből fakadó, egyébként is meglévő különbségeit, például a családosok és egyedülállók, az új belépők és a tapasztalt kollégák, vagy éppen a közel lakók és az ingázók között.

Oda jutottunk tehát, hogy a csapaton belül eleve meglévő különbségeket a jelenlegi helyzet tovább növelheti, amiket a vezető esetlegesen torzított érzékelése még inkább felnagyít.

Ezek alapján a vezető talán hoz egy igazságtalan döntést, ami az érintettek motiváltságára negatívan hat, rombolva ezzel a teljes csapat összetartó erejét és emelve a fluktuáció esélyét. Rosszul hangzik, ugye? Ahhoz, hogy ezt elkerüljük, érdemes tudatosan foglalkozni az igazságosság kérdésével, empátiával és érzékenységgel kezelve a helyzetet, keresve a testreszabott, helyzetfüggő megoldásokat. Mert hiszen az igazságosság mindenkinek mást jelent. Ebben a helyzetben a vezető feladata az lehet, hogy egyedi megoldásokban gondolkozzon, amelyeket – és itt megjelenik a bevonás fontossága is – csapatával megbeszélve és azokat elfogadott csoportnormává téve biztosítsa az igények igazságos módon való figyelembevételét.

2. A vezetői szerep tovább formálódik: a feladatok menedzselése helyett még inkább az ember lesz a középpontban

Az elmúlt évtizedekben rengeteget változott a vezetői szerepfelfogás, és ez a folyamat nem áll meg, sőt, a technológiának köszönhetően talán egy újabb paradigmatikus változás előtt állunk. A cikk szerzői arra hívják fel a figyelmet, hogy kutatások szerint a jelenlegi vezetői feladatok akár 65 százaléka esetén megvan a lehetőség arra, hogy 2025-ig, azaz a nagyon belátható jövőben automatizálhatóvá válnak (adminisztráció, időgazdálkodás, monitoring, riporting). Ezt a hatást erősítheti, hogy a távmunka – jellegéből fakadóan – eleve nagyobb önállóságot és felelősségvállalást igényel a munkatársak részéről, így a vezetők közvetlen ellenőrzésének szerepe is csökkenhet. Ebben a helyzetben felvetődik a kérdés, hogy mi lesz a vezetőkkel? Vagy csökkenteni kell a számukat, hiszen a feladataik jó része megszűnhet, vagy át kell alakítani a tevékenységük szerkezetét. Utóbbi esetben a hangsúly a feladatok menedzseléséről még inkább áttevődik az emberekkel való kapcsolatok kiépítésére, ápolására. Hibrid működésben ez még fontosabbá válik, hiszen a kollégák életében megnő a vezető szerepe, sok esetben ők jelenthetik a munkahellyel való fő kapcsolatot. Ugyanakkor a hibrid működés során a szociális háló is sokszor felfeslik, ami a kohézió csökkenésével a motivációt is csökkenti, növelve ezáltal a kilépés kockázatát.

Ennek ellensúlyozására pedig elengedhetetlen lesz a vezetők nagyobb erőfeszítése a csapaton belüli emberi kapcsolatok és az összetartozás élményének az építésére. Más szavakkal: a hibrid működés miatt gyengülő csapatkohéziót a vezető erőteljesebb csapatépítő, kapcsolatteremtő tevékenysége ellensúlyozhatja, amihez az erőforrás felszabadulását a technológia fogja biztosítani.

Két fontos folyamatot érdemes még kiemelni. Egyrészt tovább erősödik az a trend, ami a munkatársak szélesebb értelemben vett „jól-létéről” („well-being”) szól. A fizikai egészség mellett egyre inkább tért hódítanak a mentális egészség megóvására irányuló vállalati programok, ami szoros összefüggésben van az elmúlt két év történéseivel. Másrészt a globálisan növekvő inflációt sok vállalat nem tudja vagy nem akarja kompenzálni magasabb bérekkel, így a fizetések vásárlóereje csökken. Hogyan lehet kezelni ezt a helyzetet? Például úgy, hogy aki már tudja biztosítani a megélhetését a meglévő fizetéséből, azok körében egyre terjed a rövidebb munkaidő iránti igény, felértékelődik a szabadidő szerepe. Több pénz ugyanannyi munkáért… helyett… kevesebb munka ugyanannyi pénzért.

Mindezekre tekintettel a vezetőknek és a szervezeteknek – amennyiben figyelembe akarják venni a munkavállalóik igényeit – egyre inkább foglalkozniuk kell a munkavállalói élmény (employee experience; EX) kialakításával is, aminek csak néhány mozzanatát villantottuk fel az előzőekben.

3. Változnak a munkavállalók elvárásai, megjelennek magasabb rendű célok is a vállalati kultúrában, amire a vezetőknek és a teljes szervezetnek is figyelnie kell

Kezd vége lenni annak a világnak, amikor a munkatársak csak és kizárólag a több pénzért, a nagyobb elismerésért, vagy éppen a saját szakmai és emberi kiteljesedésükért dolgoznak. Természetesen ezek a tényezők, a „jól-lét” és a munkavállalói élmény igénye továbbra is erősen (vagy éppen egyre erősebben) jelen lesz az elvárások listáján, de egyre több helyen fogalmaznak meg a munkavállalók ennél többet. Még inkább: ennél magasabb rendűt, ami túlmutat az egyén, vagy éppen a szervezet saját céljain. Munkavállalók egyre szélesebb köre várja el például, hogy a vállalatnak legyen véleménye kisebb-nagyobb közösségi, társadalmi vagy akár globális kérdésekben is. Ugyanakkor ez egyelőre némileg ellentmondásos téma. Miközben egy, a cikkben idézett amerikai felmérés szerint négyből három munkatárs elvárja a munkáltatójától, hogy nyilvánuljon meg közösségi kérdésekben is, egy másik felmérés szerint az elkötelezettség harmadával csökkenhet, amikor a kollégák csalódnak a munkáltató társadalmi kérdésekben kifejtett véleményében, illetve 44 százalék aktívan kerüli azokat a kollégákat, akik más politikai véleményen vannak. Összetett kérdés, de bizonyosan egyre markánsabb trend, amire érdemes figyelni.

Már csak azért is, mert ez a gondolat egy konkrét formában már egy ideje itt van velünk, ez pedig az ESG. A mozaikszó az Environmental, Social és Governance szavak kezdőbetűiből tevődik össze, és azt a megközelítést takarja, ami a környezeti, társadalmi és vállalatirányítási szempontok figyelembevételét jelenti a vállalati működés kialakítása során.

Egy vállalat akkor ESG-kompatibilis, ha odafigyel a környezetre, a munkavállalóira, a partnereire, a fogyasztóira, a közösségre, amiben tevékenykedik, és arra, hogy a vezetés a hatékonyság mellett felelősséggel és etikusan működjön.

Más szóval, hogy legyen a profiton kívül valami magasabb rendű cél, amivel a munkavállalók is azonosulni tudnak. Nyilván számos kérdést felvet ez a megközelítés, ami egy másik írás témája lehetne, de az biztos, hogy ez egy egyre erősebb trend, ami már sok magyar vállalat életében is a mindennapok része, és amit egyébként az uniós szabályozás is szép lassan kikényszerít.

És hát a végére a válasz az egyik nyitókérdésre: ki is az a CPO? A Chief Purpose Officer (CPO) az a vezető tisztségviselő egy vállalatnál, akinek az a feladata, hogy ezeket a magasabb rendű szervezeti célokat feltárja, definiálja, majd pedig a korábban esetlegesen a szervezeten belül szétszórva megjelenő törekvéseket integrálja, és mindezt összekösse a munkavállalók saját céljaival. A CPO feladata lesz az értelemteli munka („meaningful work”) szervezeti szintű megtalálása. Néhány magyar vállalatnál megjelent már a CPO-hoz kicsit kapcsolódó Fenntarthatósági vezető (Chief Sustainability Officer) pozíciója, akinek a feladata a vállalat környezeti, társadalmi fenntarthatóságának, illetve az ESG-céloknak való megfelelés biztosítása. Hogy mikor lesznek tömegesen hazánkban is CPO-k, az még kérdéses. Ami viszont biztosnak tűnik, hogy a bemutatott trendeket érdemes követni, hogy felkészülten álljunk minden potenciális változás előtt.

© 2018 copyright GROW Group | A Grow Education Kft. engedélyezett felnőttképzési intézmény, nyilvántartásba vételi száma: E-000773/2014 | B/2020/000102