Hívj később, épp meetingelek!

Hogy segíthet egy polihisztor chair kilábalni a „meetingtúltengésből”?

8 év nagyvállalati munka alatt nagyjából 1800 napot dolgoztam, ami körülbelül 14 400 órát jelent. Ha a  napjaimnak csak 25 százalékában meetingeltem, akkor az évek alatt akár 3600 órát is megbeszéléseken tölthettem. Ha minden igaz, harmadennyi idő alatt nulláról el lehet jutni egy középfokú nyelvvizsgáig… Mivel a költségcsökkentés és a hatékonyságnövelés a nagyvállalatok stratégiájának fő fókusza, így a produktív meetingek szervezése és lebonyolítása jelentős eredményt hozhat. A megbeszélések sikeressége elsősorban a meeting vezetőjén („chairjén”) múlik, aki egy jól felépített struktúra és jó néhány praktika révén sikerre viheti az értekezleteket.

Bent és kint (in and out)

Emlékszem még, amikor az első multis munkahelyemen csodálattal figyeltem, ahogy kosztümösök és öltönyösök ültek körbe egy meetingasztalt, menő IT-eszközöket használtak, érdekfeszítőnek tűnő témáról értekeztek. A  megbeszélés egy vezető koordinálásával zajlott, akinek látszólag teljhatalma volt a szobában. A jelenség ámulatba ejtett, szerettem volna a meetingelők társadalmának én is egy tagja lenni. A korai pozitív elképzelésemet a meetingekkel kapcsolatban pár évvel később már árnyalta a nyers valóság. Egyik megbeszélésről a másikra futottam, ezek az összejövetelek pedig általában koncepció vagy stratégia nélkül zajlottak, döntések szinte alig születtek. Meetingvezetőként sem ismertem még a módszertant, amivel a „meetingtúltengés” szimptómáit csökkenthettem volna.

Az egyik munkám során megismertem egy felső vezetőt, aki egy időgazdálkodás-zsonglőr volt: számos Lean szemléletű praktikát használt, és alig engedte, hogy az egyébként sűrű és felelősségteljes munkája a szabadideje rovására menjen. A megbeszélésein haladni lehetett, döntések születtek, valódi, új perspektívák kerültek terítékre. Ahogy megfigyeltem a meetingtechnikáját, azt vettem észre, hogy a titka 3 dologban rejlett:

1. Csak ha releváns!

Amikor megbeszéléseket szervezett, csak a közvetlenül érintetteket hívta meg. Minden résztvevő számára egyértelművé tette, hogy mi lesz a szerepe a meetingen, és a kulcsszereplő távolmaradása esetén nem tartotta meg a megbeszélést. Nem bővítette a létszámot olyanokkal, akik „jó, ha tudnak az elhangzottakról” – erre szolgált a frappánsan szerkesztett memo.

2. Cél(ozz)!

Általában a nagy nyomás alatt végzett munkában a célkitűzés mint előkészítési szakasz hiányozni szokott. Ő viszont tudta, hogy a célt és a várt eredményeket fontos kihirdetni, és ezek folyamatos hangsúlyozásával a túl aktív munkatársakat és egy, a meeting vezetőjénél magasabb rangú kollégát is könnyebb keretek közé szorítani.

3. Halljuk a lényeget!

Olyan egyszerűen, fókuszáltan, a résztvevők tudására alapozva fogalmazott, hogy ezzel minimalizálta mind a félreértéseket, mind a döntések elodázását. Prezentációs technikája a bemutatott anyagokra is kiterjedt, ami hűen tükrözte a Garr Reynoldstól is méltán elterjedt (PreZENtáció, 2009) minimalista, sematikus és tematikus diák használatát.

A meeting vezetője mindenhez (is) ért?

Tréningeken többször hallom, hogy a fenti technikák „nem vehetők át olyanoknak, akik nem vezetői pozícióban vannak”. Azonban, ha valaki ismeri egy meeting vezetőjének szerepköreit, és az ezzel kapcsolatos készségeket fejleszti, akkor legyen bármilyen szinten is a hierarchiában, igenis érvényesítheti „karmesteri” szerepét. Ha egy chairnek határozott elképzelése van arról, hogy milyen keretek között szeretné a megbeszéléseit vezetni, és elég határozottan kommunikálja saját meetingnormáit, akkor a résztvevők beosztásuktól függetlenül ehhez  alkalmazkodni fognak. Robert Hoffmann és Glenn Parker Tökéletes megbeszélés című könyvében (HVG Kiadó, 2011) egy egész fejezetet szán a chair szerepeire, és azok esetleges delegálására.

A legfontosabb, hogy a meeting vezetője egyben kommunikátor, integrátor, moderátor, teamvezető, időgazda, írnok, döntéshozó, közösségteremtő, és olykor a saját meetingjének résztvevője is. Bár ez így soknak tűnhet, de ha fejlesztjük a prezentációs és tárgyalástechnikát, a meghallgatás és értő figyelem művészetét, a kérdezéstechnikát, a konfliktuskezelést, és egy csipetnyi projektmenedzsmentet is „keverünk” hozzá, akkor garantáltan sikeres meetingvezetőkké válhatunk.

____________________________________________

Meetingalternatívák és gyorssegélyek

▸ Inspiráló, alternatív környezet: Szervezzük a meetinget az irodán vagy akár az épületen kívülre!

▸ Álló, sétáló vagy sportolás közben zajló meeting: Kreatívabbak vagyunk és serkenti a gondolkodást, ha mozgás közben beszélgetünk, ötletelünk.

▸ Időablakos rendszer: Hosszú beszámolók helyett kialakíthatunk időablakos rendszert: a felszólalóknak dedikált 5-15 perce van a státusz jelentésre. Erre érdemes előre tréningezni a felszólalókat; ha ez ismétlődő meeting, akkor megéri a plusz befektetett időt és energiát.

▸ Előzetes agenda: A meeting menetének pontos tervezése és előzetes agendában történő kiküldése jelentősen gyorsíthatja a tempót.

▸ Szünetek: Egy jó időben beiktatott szünetnek gondolatátformáló vagy konfliktusoldó szerepe lehet.

▸ Visszajelzések: Ismétlődő meetingek létjogosultságát és menetét érdemes rendszeresen felülvizsgálni, sőt a résztvevőktől időnként visszajelzést kérni.

© 2018 copyright GROW Group | A Grow Education Kft. engedélyezett felnőttképzési intézmény, nyilvántartásba vételi száma: E-000773/2014 | B/2020/000102