Sokszor találkozunk azzal a mondással, hogy bizonyos emberek vezetőnek születnek. Máté Beátával, a GROW learning üzletágának vezetőjével ezt a „közhiedelmet”, és a GROW vezetésfejlesztés megközelítését jártuk körül.
Máté Beáta: Az említett gondolat, hogy egyesek „vezetőnek születnek”, onnan fakad, hogy valóban vannak olyan domináns, versengő típusú emberek, akik már gyerekkorukban kitűnnek társaik közül, könnyen érvényesítik akaratukat és meghatározóvá válnak. De elég gyorsan meg szoktam cáfolni ezt a hiedelmet: azt gondolom, hogy mindenkiből lehet jó vezető, csak éppen egyénenként más kompetenciákat kell fejleszteni. Például a domináns, versengő tulajdonságok gyakran magukkal hozzák azt, hogy az illető fókusza sokkal inkább magán van, emiatt kevésbé érzékeny másokra. Ilyenkor a fejlesztési fókuszunk az ő érzékenységén van: például hogyan figyel a kollégáira, hogyan legyen érzékeny a sokszínűségre, hogyan lássa meg a komplementer kompetenciákat, hogyan hallja meg akár a negatív visszajelzéseket.
Jó szándékkal törekedj rá, hogy megtaláld mindenki számára a legjobb megoldást az adott helyzetben.
GROW: Kanyarodjunk vissza az alapokhoz: milyen szemléletre épül a GROW vezetésfejlesztése?
MB: A GROW vezetőfejlesztése az érzelmi intelligencia-alapú vezetés gyökerein épül fel. Gyakorlatilag intro- és interperszonális készségfejlesztésről van szó: tanuld meg beazonosítani, tudatosítani a saját viselkedésed mögött húzódó érzelmeidet. Légy érzékeny mindezekre másokban is. Aztán hozd össze ezt a kettőt: kezeld, fejezd ki vagy kontrolláld saját érzéseidet, és légy megértéssel mások iránt. Jó szándékkal törekedj rá, hogy megtaláld mindenki számára a legjobb megoldást az adott helyzetben. Figyelj másokra egyénileg és csoportszinten egyaránt. Leegyszerűsítve, személyes és vezetői tudatosságnövelésről van szó, amihez társul az értékalapúság: őszinteség, transzparencia, érzékenység, empátia a többiek irányába, és felelősségteljes szerepvállalás, ami egy partneri kommunikációt is jelent az emberekkel.
Az önismeret mellett a másik fókuszunk a coaching szemléletű vezetés. Nagyon fontos, hogy tudatában legyünk saját érzelmeinknek, és hogy másokat is ez vezérel. A mások fejlesztése pedig nem azt jelenti, hogy „jobban tudom, mint te”, hanem hogy a vezetők hisznek a kollégákban levő potenciálban, abban, hogy az ő helyzetükben csak ők tudják a jó megoldásokat, és erősítik őket abban, hogy kreativitásukat, tudásukat kibontakoztassák a munkahelyen.
GROW: Ezt a megközelítést és az önismereti fókuszt könnyen elfogadják a tréningekre érkező vezetők?
MB: Amikor azzal érkeznek tréningrésztvevők, hogy vezetői eszköztárukat szeretnék bővíteni, akkor én mindig elmondom, hogy fontos a tudatos eszközöket beépíteni a működésünkbe, de a vezető legfontosabb eszköze saját maga. A vezetői minőségünk az emberi minőségünk. Az, hogy milyen hatást gyakorlunk, az legnagyobb mértékben rajtunk múlik. Rengeteg mondásunk és gyakorlatunk van, de egyik eszköz sem ér semmit anélkül, hogy ezt a vezető készséggé, gondolkodásmintává konvertálná. Egy példa: a vezető eljön asszertív kommunikációs tréningre, tökéletesen megtanulja a 4 lépést. Ez egy egyszerű eszköz, aminek van egy szép struktúrája, gyorsan
elsajátítható és készségszintre vihető. A csapda ott van, hogyha ebben a vezető nem hisz valójában. Mert olyankor történik az, hogy a kollégák azt mondják: hát igen, asszertivitás tréningen volt a főnök, és azóta így manipulál mindenkit.
A partneri kommunikáció onnan indul, hogy én fontos vagyok, és te is fontos vagy. Ha manipulálok, akkor az asszertivitás eszközeit rosszul használom fel. Az önismereti munka pedig ma már tendencia, egyre több vezetőnek igénye. Sőt ma már az önismeret – vagy szívesebben hívom tudatosságnak – a saját magunk irányába egyfajta elvárássá cseperedik. Ez persze kultúránként eltérő; vannak olyan amerikai multinacionális vállalatok, ahol érzelmi intelligencia tréninget rendelnek az összes beosztott számára, máshol pedig például a coaching még mindig szitokszó.
GROW: Ebben az összetett folyamatban hogyan lesz a vezető leghatékonyabb „eszköze” saját maga?
MB: Minden fejlesztés három szinten működik jól: gondolati, készség- és eszközszinten. A párhuzamos fejlesztés komplex, de pont ebben van az egyedisége. Nem „megszereljük” a vezetőket. Mindenki máshonnan indul, személyiségben, tapasztalásban, környezeti elvárásokban. Rájuk van bízva, hogy honnan hová jutnak el, menynyire erős az elköteleződésük a saját fejlődésük iránt. Azt szeretem hinni, hogy meghívjuk őket gondolatokra, megmozgatjuk fejlődési igényeiket, és tudunk akár olyan konfrontatív állításokat tenni, amelyek utána dolgoznak bennük. Észreveszik a rossz kommunikációjukat, és a „tehetek másként, mondhatok másként” helyzeteket a munkahelyükön.
GROW: Mi a helyzet azokkal a vezetőkkel, akik nem a „domináns” személyiségjegyeik, hanem például kiváló szaktudásuk miatt válnak vezetővé?
MB: A vezetői szerep is egy szakma. A legtöbben, akik jönnek hozzánk, onnan indulnak, hogy például mérnökök, és embereket vezetnek; ilyenkor izgalmas, hogyan lesz a mérnök szakemberből vezető? Egy bizonyos szint felett a vezetői identitásnak meg kell érkeznie: addig, amíg egy mérnök vagyok a többi közül, addig a szakmám van elöl, de amikor másokat vezetek, akkor az eredményeimet nem a saját munkámon, hanem az embereken keresztül produkálom, tehát az lesz fontos, hogyan hatuk rájuk. A tréningeken az a célunk, hogy egy szakmai identitásból egy vezetői identitású ember távozzon.
