GROW BlogFeliratkozás

Létezik üzletileg is megtérülő kultúrafejlesztés?

A válaszunk: Igen!

vegh-donat-grow

 

Szerző:

Végh Donát

GROW Csoport tanácsadó

 

lorincz-orsolya-grow

 

Szerző:

Lőrincz Orsolya

GROW Csoport tanácsadás üzletág vezető, szenior tanácsadó, tréner

 

Képzeljük el, hogy látogatást teszünk két különböző szervezetnél…

Kicsit körbenézünk az irodákban, beszélgetünk az emberekkel, pár napra beülünk közéjük dolgozni. Az egyik cégnél látogatásunk harmadik napján kialakul egy spontán beszélgetés a relaxációs szobában, ahol kényelmes, színes babzsákfotelekben nyújtózunk, a velünk szemben lévő, egész falat beborító tengerparti látképet ábrázoló festménnyel szemben. Arról mesélnek a munkatársak, hogy náluk nincsenek pontosan meghatározott folyamatok, feladatok, felelősségi körök. Mégis úgy látszik, valahogy mindenki tudja, mi a dolga, a cég nyereséges és növekszik.

Azt mondják, hogy itt a legokosabb, szakmailag legjobban teljesítő kollégák kapnak elismerést. Őket kicsit meg is különböztetik a többiektől, ők a kiváltságosak, többet is megengedhetnek maguknak, mint mindenki más. „Bárcsak közéjük tartoznánk!” – mondják a kollégák. Úgy érzik, ők csak írják a kódot egész nap, és az csak természetes, hogy közel hibátlanul dolgoznak. Ezt persze nem nagyon ismerik el a főnökök. Cserébe viszont akkor jönnek be dolgozni, amikor csak akarnak, szerintük laza az egész csapat, olyanok, mint egy nagy baráti társaság. Mindannyian hisznek a cégalapító által megfogalmazott vízióban, és tudják egymásról, hogy ez vezérel mindenkit a napi munkában. Lelkesen mondják egyszerre: „Mindent az ügyfélért!”

iroda-kultura-szervezet

 

A másik cégnél az ebédlőben beszélgetünk a kollégákkal, itt szigorúan tartják a 12.00–13.00 közötti szünetet. Mindenki örül, hogy pontosan tudja, mi a dolga, mit várnak el tőle. Azt nem tudják, hogy az egész cég milyen irányba megy, azt mondják, erről itt nem nagyon szoktak beszélni. Mindenki a saját feladataira figyel, és abban próbál jól teljesíteni. Ebédpartnereink a napi menü elfogyasztása közben arról panaszkodnak, hogy a társterületek megint nem küldték át a kért adatokat, mondván, az nem az ő dolguk, nem szerepel a munkaköri leírásukban. Megkérdezzük, jelezték-e már ezt a vezetőjüknek, mire azt mondják, hogy egyszer, kétszer, háromszor igen, de nem történt semmi, azóta már eleve az állandó csúszással terveznek. Közben látják, hogy kik jutnak előre: a jó helyezkedés, belső kapcsolatok és a hűség a kifizetődő magatartás. Szerintük itt mindenki a stabilitásra törekszik, senki sem szereti a változást, és nem is nagyon hisznek abban, hogy a változásokból sok jó sülhet ki.

Mindannyian tudjuk, tapasztaljuk, hogy a szervezeti kultúra alapvetően meghatározza egy vállalat karakterét, működését, sikerességét.

Ezek a markánsan különböző benyomások, hiedelmek, a két szervezetben tapasztalt hangulat mind részei annak a valaminek, amit szervezeti kultúrának hívunk. Hogy mi ez a valami? Számtalan meghatározás létezik. „A ragasztó, amely összetartja a szervezetet.” „A mód, ahogy mi itt a dolgokat csinálni szoktuk.” „A közösen átélt élmények hatására megszilárduló feltevéseink arról, hogyan tudjuk jól megoldani az elénk kerülő problémákat.” Mindannyian tudjuk, tapasztaljuk, hogy a szervezeti kultúra alapvetően meghatározza egy vállalat karakterét, működését, sikerességét. Ezért a legtöbb cég figyelmet fordít arra, hogy saját szervezeti kultúráját feltárja, megismerje, és a kívánatos irányba fejlessze. Ehhez a megismeréshez számos módszert lehet használni: Robert Quinn és kutatótársai versengő értékek modelljétől kezdve Edgar Schein jéghegymodelljéig.

Kitölthetünk előre összeállított kérdőívet, vagy indulhatunk üres lappal és beszélgetésekkel, saját magunk felvázolva a szervezet megismerése során kirajzolódó kultúraképet. A szervezetikultúra-modellek többsége azzal a nehézséggel küzd, hogy eredetileg nemzeti kultúrák leírására dolgozták ki őket, vagy olyan pszichodinamikai alapokra építenek, amelyek az üzleti vezetők számára nehezen megragadhatók, és a piaci verseny mindennapi realitásától távolinak tűnnek. A versenyszférában, üzleti környezetben tevékenykedve fontos kérdés, mire tudjuk használni a szervezeti kultúránkról készült leírást. Kimutatható-e egyértelmű összefüggés a kultúra és az üzleti eredményesség között? Várhatjuk-e, hogy ha fejlesztjük a kultúrát, az majd hatással lesz az eredményeinkre is? Melyik modell a legmegfelelőbb abban az esetben, ha kifejezetten a szervezeti kultúra üzleti eredményességre gyakorolt hatása miatt vágunk bele a kultúra felmérésébe?

 

A Denison kultúramodell és módszertan

A Denison kultúramodell tizenkét dimenzió mentén jellemzi egy szervezet kultúráját, melyek négy nagyobb faktorba rendeződnek. A modellt Daniel Denison és kollégái állították össze, immár több, mint 25 évnyi kutatás eredményeire támaszkodva. A modellbe azok a kultúradimenziók kerültek, amelyekről megállapították, hogy a legszorosabb együtt járást mutatják az üzleti eredményességgel.

denison-abra-grow

Ahogy az ábráról leolvasható:

  • Az erős küldetéstudat és a magas alkalmazkodóképesség találkozása nagyobb piaci növekedést prognosztizál.
  • Amikor az emberek úgy érzik, erősen be vannak vonva a szervezet életébe, és adottak olyan rendszerek, amelyek segítik a jó gyakorlatok kiaknázását, a vállalatok magasabb minőségre és munkavállalói elégedettségre számíthatnak.
  • Amikor egy vállalat aktívan figyel külső környezetére, és olyan munkatársai vannak, akik hiszik, hogy munkájuknak valódi hatása van, az innováció és ügyfélelégedettség fejlődik.
  • A modell jobb oldala a hosszú távon stabil, előrelátható működésre és az összhangra fókuszál, ez magasabb hatékonyságban és profitabilitásban nyilvánul meg.

 

Hogyan működik?

A Denison kultúrafelmérés online és/vagy papíralapú, anonim, kérdőíves adatfelvétellel történik, mely során a munkatársak a modell mind a tizenkét dimenziójával kapcsolatban állításokat értékelnek aszerint, hogy azok mennyire jellemzik a saját szervezetüket. A kultúramodellen kívül további modulokkal (például szervezeti innováció, kockázatkezelés, biztonságmenedzsment, munkatársi elkötelezettség) is kiegészíthető, és lehetőség van szabadszavas kérdések megfogalmazására is. A tipikusan használt demográfiai jellegű kérdések a szervezeti egység, a szervezeti szint és a szervezetnél eltöltött idő, illetve az eredmények is ilyen bontásban és öszszehasonlításban kerülnek a riportokba.

A kérdőívek feldolgozása után az eredményeket a Denison nemzetközi benchmarkhoz viszonyítjuk, az elkészült riportban pedig az összesített benchmarkhoz képest elfoglalt hely szerint, percentilis értékekben mutatjuk be azokat. Ebből következően minden egyes mért állítás és a dimenziók egésze is megmutatja, hogy más vállalatokhoz képest szervezetünk hogyan teljesít. Az itt bemutatott ábrán látható példában a benchmarkban lévő vállalatok 67%-a jobban teljesít felhatalmazásban, mint a bemutatott szervezet, ügyfélközpontúságban viszont a vállalatok legjobb 8%-ába tartozik. A benchmark ezer, iparágakon, cégméreten és országokon átívelő vállalatot tartalmaz, ötszázezer kitöltött kérdőívvel. Az aktualitás fenntartása érdekében, az adatbázis kétévente frissül.

Vajon milyen Denison eredményre számíthatunk a két, képzeletben meglátogatott szervezet esetében? Egymáshoz és a benchmarkhoz képest az első vállalatnál valószínűleg magasabb csapatorientáció-, ügyfélközpontúság- és vízió értékekre számíthatunk. A célok dimenzió vélhetően alacsonyabb értéket kapna, miután a napi munkához nem kapnak világos iránymutatást. A másik cégnél éppen a célok dimenzió kaphat magasabb értéket, mert az egyének számára a napi feladatok teljesen világosak. A vízió és a stratégia viszont kevésbé ismert, így ezeknél alacsonyabb mutatókra számíthatunk. A társterületekkel való együttműködés nehézségei miatt, a koordinációt és az integrációt mérő állításokat a kollégák vélhetően alacsonyabbra fogják minősíteni.

Fontos üzenete a Denison modellnek, hogy nem a babzsák és a rövidnadrág határozza meg, hogy sikeres-e egy kultúra. Egy szabályozott, tekintélytisztelő szervezet is tud hosszú távon sikeres lenni, ha a Denison dimenziók szerint az alapértékek mindenki számára egyértelműek és elfogadottak. Személyes tapasztalataink alapján tehát lehetnek erős várakozásaink, hogy a két leírt cég Denison eredménye egymáshoz képest hogyan alakul, de legalább ennyire izgalmas kérdés, hogy a benchmarkot képző összes vállalathoz képest hogyan teljesítenek e cégek. Amit természetesen csak egy valódi felméréssel tudunk megállapítani.

 

Miért a Denison?

  • Az üzlet nyelvén beszél: nem a szervezet pszichodinamikai állapotát méri fel, hanem olyan konkrét viselkedéseket vizsgál, amelyek tetten érhetők a szervezeti működés mindennapjaiban, és amelyek közvetlenül befolyásolják a teljesítményt, az üzleti eredményességet.
  • A benchmarkhoz mért eredmények objektív piaci visszajelzést adnak a szervezet humán működéséről.
  • Könnyű akcióba fordítani: a mért dimenziók megértése nem okoz nehézséget, és egyértelmű, megcselekedhető, nyomon követhető akciókat lehet kidolgozni a kultúraelemek fejlesztésére.
  • Közös nyelvet teremt a szervezetben: a modell kulcsszavai mindenki által ismert jelentéssel bírnak, konkrét viselkedésekre utalnak, és a kollégák intuitíven is elkezdik használni a saját kultúrájukról beszélgetve, gondolkodva.

 

Milyen helyzetekben érdemes használni a Denison-felmérést?

  • Ha átfogó szervezetfejlesztési programba kezdünk, és szeretnénk egy pontos, számszerűsíthető helyzetképpel indítani az akciótervezést.
  • Ha szeretnénk egy-két éves rendszerességgel visszajelzést kapni arról, hogy szervezeti kultúránk hol tart más vállalatokhoz képest és mely dimenziókat kell fejleszteni ahhoz, hogy a kultúrára és az üzletre is egyaránt pozitív hatással legyünk.
  • Ha szeretnénk előre felkészülni egy akvizíció vagy összeolvadás emberi aspektusaira, kockázataira, vagy egy cégegyesítés után célirányosan szeretnénk fejleszteni egyes területeket.
  • Ha szeretnénk feltárni szervezetünk különböző szervezeti egységei egymáshoz viszonyított erősségeit és fejlesztendő területeit.

 

Legyünk akár egy dinamikusan növekvő IT-startup vagy nagy múltú gyártó cég, a Denison kultúramodell a legtöbb esetben segítségünkre lehet a szervezeti kultúra megragadásában és célzott fejlesztésében.

 

Mi történik a felmérés után?

Egy tipikus folyamatban a tanácsadók első körben a szervezet felső vezetésének jelzik vissza a számszerű eredményeket, ők pedig közösen értelmezik azokat, illetve azonosítják a fő változtatási fókuszokat. Ezután érdemes kvalitatív módszerekkel, például munkatársi fókuszcsoportos beszélgetésekkel a számok mögé nézni, mélyebben megérteni egy-egy kulcskérdést, meglepő eredményt, esetleg tesztelni a számok alapján megfogalmazott hipotéziseket. Amennyiben történik kvalitatív felmérés, természetesen ennek eredményei kiegészítik a Denison-riportot, amit ismét megvitat a felső vezetés.

Következő lépésként szakterületi bontásban is kezdetét veszi egy-egy visszajelző és akciótervező workshop-sorozat, ami lehetőséget ad arra, hogy a szervezeti egységek saját eredményeikre építve egyedi fejlesztési akciókat határozzanak meg. Ehhez a felső vezetés megfogalmazhat bizonyos elvárásokat, magas szintű prioritásokat, vagy akár maguk a felső vezetők is gazdájává válhatnak egyes cégszintű akcióknak, példát mutatva a szervezetnek. Nincs fix recept, előre megkötött forgatókönyv, mindenhol más sajátosságok mentén, testre szabottan halad a szervezetfejlesztési folyamat. Legyünk akár egy dinamikusan növekvő IT-startup vagy nagy múltú gyártó cég, a Denison kultúramodell a legtöbb esetben segítségünkre lehet a szervezeti kultúra megragadásában és célzott fejlesztésében.

 

Aki már első kézből megtapasztalta, milyen a Denison kultúramodellel dolgozni:

“A Nemzeti Közművek társaságcsoport először 2015 őszétől a földgáz-, majd a villamosenergia-piacon 2017 tavaszától számos különböző, vegyes tulajdonosi szerkezettel és elvárásrendszerrel, továbbá alapjaiban eltérő szervezeti kultúrákkal rendelkező társaságok felvásárlásával, valamint földgáz- és villamosenergia-ügyfélportfóliók átvételével vált Magyarország meghatározó közműszolgáltatójává. Ahhoz, hogy a társaságcsoport valódi otthonszolgáltatóvá váljon, és képes legyen egységesen magas színvonalon, a hagyományos energetikán túlmutató kényelmi szolgáltatásokat nyújtani, közel 4,3 millió ügyfelének, a szervezeti kultúrák és attitűdök egységes módszertanon alapuló összehangolására és a legjobb működési gyakorlatok csoportszintű terjesztésére van szükség. A 2017 őszétől 2018 tavaszáig csoportszinten elkészített Denison-felmérés abban segít nekünk, hogy az egyes társaságok, üzletágak és szakterületek működését minél mélyebben, az attitűdök szintjén ismerjük meg, és egyedi, személyre szabott kultúraváltási programok segítségével közelítsük azokat a kívánt szinthez. A Denisonra egy hosszú távú szervezetfejlesztési és változásmenedzsment programot alapozunk, és meghatározott rendszerességgel, várhatóan kétévente szeretnénk annak mutatóit nyomon követni a jövőben is.”

kobor-gyorgy

 

Kóbor György, NKM Nemzeti Közművek Zrt. Elnök-vezérigazgató (a cikk véglegesítése óta MVM Csoport Elnök-vezérigazgató)