A titokzatos változásmenedzser

A változásmenedzser talán napjaink egyik legmisztikusabb vállalati pozíciója. Egyre többen beszélnek róla, néhányan már látni is véltek ilyen személyt (vagy ismernek valakit, aki már látott), de hogy mivel tölti munkaidejének 8–10 óráját, azt szinte senki sem tudja.

Ez rögtön gyanakvásra ad okot: vajon szükség van-e rá egyáltalán? Miben áll a hozzáadott értéke? Miért kell új feladatkört kreálni, a változásokat kezdeményező vezető és az azok megvalósítását irányító projektmenedzser miért ne lehetne egyben változásmenedzser is?

Az elméleti megközelítések előtt látogassunk el a Modello Ltd.-hez, ahol éppen most zárul le az új vállalatirányítási rendszer bevezetése. A felső vezetés és a projektvezetés kiváló hangulatban van: a szervezetnek jelentős erőfeszítések eredményeképp határidőre és költségkereten belül sikerült lezárni a projektet. Mindenki gépén a specikációnak megfelelően fut a program, az azonosított hibák száma is kezelhető, sőt, a vég-felhasználói oktatások is időben lezajlottak stb.

Ám a háttérben már megjelennek az első sötét felhők:

• Giovanninak a projektvacsora idején kell fel-töltenie az első heti jelentést, de mivel már a harmadik mezőnél elakad, két eredménytelen telefon után legyint egyet, és beír egy hozzávetőleges számot.
• A termeléstervezésen Paulo hosszan mered az új kimutatásra, mivel az eddigi egy szám helyett három, egymástól kicsit eltérő értéket is lát. Így inkább kinyitja a régi Excel-tábláját…

Nem meglepő, hogy egy hónap múlva a felső vezetés asztalán fekvő riport pontatlanabbnak bizonyul, mint valaha.

HOL A HIBA, HOL CSÚSZOTT FÉLRE A PROJEKT?

Pár éve még egyértelmű volt a válasz: rosszul lettek meghatározva a projekt keretei, sikerességének mérőszámai (KPI). A mai turbulens, komplex és gyorsan változó környezetben azonban ezekre a helyzetekre előre felkészül-ni már szinte lehetetlen, a projektmenedzserek egymagukban nem képesek egyszerre átlátni és uralni a változások szakmai, politikai és humán aspektusait. A projektek indulása és lezárása között számos új elvárás, igény, akár szabályozás merül fel, amelyek módosítják a tervezett kimenetet. Ez a felismerés vezette a PROSCI tanácsadóit, hogy három szerep köré csoportosítsák a sikeres változások megvalósításához szükséges feladatokat.

A projektmenedzsment felelős a szakmai koncepció kialakításáért, a tartalom részletes kidolgozásáért és a bevezetéséért (a megfelelő szakértők menedzseléséért). Ő az, akinek leszállítandó feladatokban, határidőkben, erőforrásokban és szakmai feladatok egymásra hatásában kell gondolkodnia. Ez a fókusz (a legtermészetesebb módon) tesz mindenkit fel-adatorientálttá. Ez a feladatorientáció azonban nem teszi lehetővé, hogy kellő fókuszba kerül-jenek az emberi, kulturális aspektusok. Ezért van szükség változásmenedzsmentre, amely felelős a változást támogató és a mindennapokban megvalósítani képes humán oldalért. Ő egyéni és szervezeti változási görbében, meg-élésekben, hosszútávon intézményesülő változásokban gondolkodik.

Míg a projektmenedzser a szakmai oldalt felügyeli és feladatorientált, a változásmenedzser egyéni és szervezeti változási görbében, megélésekben, hosszú távon intézményesülő változásokban gondolkodik.

Mindkét szerep súlytalanná válik, ha az erőterünk nem egészül ki a szponzori szereppel. Ez a szerep egyrészt szervezeti erőt és hatáskört biztosít a projektmenedzsernek, meghatározza a szakmai irányokat, szükség esetén dönt és kontrollál. Szerepe másik fele szerint pedig a változásmenedzsert erősítve, jövőképet ad a változásban érintetteknek, motivál és támogat. Hiszen a szervezet tagjai számára mindig ő lesz az igazodási pont.

JÓ-JÓ, DE MIT IS CSINÁL A VÁLTOZÁSMENEDZSER?

A választ érdemes a munkájának fókuszainál kezdeni. Ő ugyanis – a megváltozott körülmények között – az egyéni teljesítményhez szükséges területek menedzselésével foglalkozik:

• Az egyéni (és szervezeti) ellenállás csökkentése

– Mit kell ahhoz csinálni, hogy az érintettek ne a változás ellen, hanem érte dolgozzanak? (MOTIVÁCIÓ)

• Egyéni felkészítés és mindennapi alkalmazhatóság

– Mit kell ahhoz csinálni, hogy az érin-tettek képesek legyenek megfelelni az új kihívásoknak? (KÉPESSÉ TÉTEL)

• Világos elvárások és feladatok lebontása

– Mit kell ahhoz csinálni, hogy mindenki tudja, mit kell másképp csinálnia? (ELVÁRÁSOK LEBONTÁSA)

A gyakorlat azt mutatja, hogy ehhez egy negyedik fókusz is társul, ez pedig a projektműködés (és a projektmenedzser) humán szempontú támogatása.

Az előkészítés és indulás fázisában:

• A projektmenedzserrel együtt átnézi a projekt-tervet, felméri a változás várható humán hatásait és ezek alapján támogató akciókat javasol – akár javaslatot tesz a projektfeladatok finomnomhangolására.
• Segíti a projektcsapat működését, gondoskodik arról, hogy minél hamarabb eljussanak a „teljesítés” fázisába, és minél jobban tudjanak együttműködni a projekttagok.
• Teljes körű változásmenedzsment- és kommunikációs tervet készít. Segíti a változás sztorijának, a fő kommunikációs üzeneteknek a kialakítását.
• Katalizálja a változásokhoz kapcsolódó siker-kritériumok meghatározását.

A projekt során:

• Formális és informális csatornákon keresztül folyamatosan monitorozza a szervezetet, és ha problémát, kockázatot lát, akciókat javasol.
• Segíti a projektkommunikációt (tartalom és forma/módszerek tekintetében is).
• Segíti, minőségbiztosítja a szakmai megoldások lebontását, és szükség esetén részt vesz azokban.
• Megvalósítja az előkészítés során meghatározott, rá vonatkozó akciókat.

A projekt után (gyakran jóval a formális zárás után is):

• Értékelteti, felméri a tapasztalható változásokat, szükség esetén javaslatot tesz a finomnomhangolásra, kiegészítő akciókra annak érdekében, hogy az eredmények valóban a mindennapok részévé váljanak.
• Katalizálja a projekt humán szempontú értékelését, segíti, hogy a tapasztalatok beépüljenek a szervezet működésébe (információt gyűjt és visszajelzést ad a vezetőknek).

Mindez azonban a munkájának csak egyik része. Legalább ilyen fontos, hogy emberi oldalról segítse a nem várt helyzetek kezelését, tüzet oltson és tanácsokat adjon. (Pl.: Hogyan avatkozzunk be, ha a projektcsapaton a projekt közepén már a kiégés jelei mutatkoznak? Hogyan kezeljük a kulcsszereplők konfliktusait?)

ÉS MINDEZ VAJON FORINTBAN IS MEGÉRI?

Nehéz ezt a projekt során belátni. Gyakori a megélés, hogy a változásmenedzsment által hozott szempontok csak új feladatokat generálnak, ráadásul olyanokat, amelyek adott pillanatban szinte soha nem tűnnek kulcsfontosságúnak. Legtöbbször hátralépésre biztat, ami ideiglenesen lassítja a tervezés vagy megvalósítás folyama-tát. Gyakori tapasztalatunk, hogy ennek a hozzáadott értéke csak utólag, és csak az elkövetett hibákon, a nehézségeken keresztül érzékelhető.

Az új vállalatirányítási rendszer bevezetésének három hónapos csúszása akár több százmillió forintos pluszkiadást jelenthet a szervezet számára. A három hónapból pedig legalább egy megspórolható lett volna, ha:

– két kulcsember nem távozik a projekt közepén.

– a projektvezetés érdemben foglalkozik a szervezeti visszajelzésekkel, és hamarabb reagál rájuk.

– az IT-terület nem későn kerül bevonásra, és fel tudnak készülni az üzemeltetési feladatokra, illetve a szempontjaik miatt nem kell áttervezni a program számos elemét.

Szerző: ÖRDÖG LÁSZLÓ, GROW Csoport – tanácsadó, tréner

Eredetileg megjelent: GROWING Magazin 2017.